核实工作范围

第5章介绍了制定项目计划是开发项目“模型”的过程之一。计划是一个动态随过程。WBS的合成和组织是项目团队试图明白、描述以及估算项目的工作活动持续不断的努力的结果。在实践中，团队WBS的开发与估计资源、费用、持续时间以及风险紧密相关。

如果您有足够的时间，有必要让其他的人员或团队为您的项目制定WBS，与您制定的相互独立，并分解成更加具体的层次。这种方法能够帮助您出一些错误或缺失，也可能提供一种更加有效的组织必要工作的方法。您可能要在之后项目中提供反馈，但这种方法能够帮助您的组织减少项目的困难。有的组织会要求在获得许可和制定基准线之前安排两个或者更多的人员为他们(发起人项目)独立地参与WBS的开发。

我们建议您用WBS以及组织分解结构(Oxganizational BreakdownSt~mcture，OBS)，用来建造一个通用的图：责任—分配矩阵(Responsibility·AssignmentMatrix，RAML图6-4就是一个案例。从图中您可以发现．每个人员都分配了一个或更多的工作包。因此最好用个人命名，但是您也能在RAN的左边列举组织单元。

角色和责任界定不清晰是项目中常见的、有影响力的抱怨。通常项目经理会采用责任矩阵这种技术：见图6-4，圈内用字母标出。RACI是指责任(Responsible)、解释(Accountable)、咨询(Consulted)以及监督(1nformed)：负责工作包的个人是工作活动的主要贡献者；负责解释工作包的个人，通常是职能经理，他们将]：作分配给执行：[作的员工；给工作包提供咨询的个人通常是工作活动的第二贡献者；监督工作包的个人，是，“需要知道”工作活动的人员，他通常是报告陈述人员(图13-2介绍丁另外一种明确角色和职责的技术)。

核实项目工作范围的另一个方法是建立一个费用分解结构(CostBreakdownStructure，CBS)，即将项目预算分摊到各个独立的工作包。我们将在第9章介绍这个概念。运用该方法，项目经理能核实WBS以及费用估算，并能估算某个层级的每个工作包的绩效风险。该信息帮助项目经理认识到项目的这一部分代表广大部分的活动。于是．项目经理能在资金许可的范围内调整时间平衡、产品绩效以及项目绩效。

初步的WBS是时间计划的输入。时间计划能为WBS增加进一步的款项，WBS不是一个时间计划，项目团队要在开发时间线之前建立WBS。WBS是一种等级制工作，不能显示工作包之间的顺序(或依赖关系)。

最后综合的一步，项目团队要更新WBS，将工作包增加进来，所以WBS中的每一项都能最终与时间计划工作包、预算联系起来；反之亦然，您应该解释这种现象：有的“大型”工作包要求进一步分解，且应该再次核实其费用以及时间计划。您现在需要做的是建立项日基准线，见第5章的介绍。制定完基准线后，WBS不能变更，除非经过了项目综合变更管理程序。

工作范围是项目综合管理的基础

有一点值得强调：一个不好的WBS会破 坏所有的项目计划、实施以及控制工作。WBS是时间计划开发、风险管理、费用估算以及其 他项目管理涉及的活动输入。项目范围管理以及WBS的目标是：描绘出且仅描绘出生产项目产品的所有工作。

正如第1章和其他章节所介绍的，项目经理需要综合的技能；WBS作为综合工具的优点在于下述几个方面。

WBS界定了工作流范围，从而也定义了项目；WBS界定了项目需要做的所有工作．也是仅有的工作。只有在WBS中列举的工作才是项目的范围。您不能在缺乏了解哪些活动是项目范围内、哪些活动是项目范围外之类的具体细节的情况下，就进行持续时间和费用的估算，组织也需要WBS作为结构管理的基础。

WBS是费用计划和时间计划的基础。您不能对您界定不清晰的事物进行估 算，因此项目管理常用的观点是工作要 在承诺具体时间或可接受的预算之前 进行界定。WBS为分解项目下作提供了一个框架，同时项目团队也能随之建立时间和费用包。

WBS是实施工作的基础。工作是以工作包形式管理的，因此，项目经理可以核实工作的接受力。项目经理控制工作包的开始和结束。见图6-5介绍的案例，清晰界定了工作的每项任务。要注意这种表格有一个缺点，那就是任务领导人要在哪里接受任务。图6-5介绍的这种简单的表格有点类似于如果您将某个任务转包给其他的公司，您会做什么。那就是说，获得一份书面的协议，规定了应该做什么、何时完成以及何种程度(具体用劳动力小时或货币表示)。尽管它不能保证任务会按照预期完成，它能减少要求人与执行人之间发生误差的可能性。我们将会在图17-3和图20-l介绍这种表格的其他作用。

WBS是项目成本会计的基础。项目能获得并为每个工作包以及具体中间层级进行预算。WBS的每一个要素应该编码(一种标准化的惯例，运用一个大纲，如100．01．03，并用小数点介绍了这种等级关系)。的确，编码是一个好的WBS要素之一，因为它能对费用、风险以及总体目标进行跟踪。由合同收取获得某些项目的客户能帮助WBS输出以及编码，如给国防部提供某种武器。

WBS是变更控制的基础。它是范围变更、过分管理以及项目其他共有缺点的预防性手段。总的来说，为了获得更好的控制，最好建立WBS。有人认为WBS应该与实际的移交品保持一致或几乎一致，而无论是硬件还是B2B软件方面。

WBS是沟通职责的基础。为接下来的时间分配提供了框架。有些人将它作为界定角色的一种方法(主要职责、部分职责)。这些项目将团队成员目标与团队目标联系来，并获得目标与鼓励的一致性。项目经理常不参与工作包层级以下的工作，除非某个项目团队成员不明白他的工作，也可能他没有受到鼓励。WBS是一个有用的工具，用于获得交叉职能团队的参与以及计划的承诺。

WBS是风险管理的基础。工作包是风险识别的输入，以及分配责任风除的方法，WBS本身也能提供描述所有项目风险的框架。