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大唐湖南分公司精细化管理亮点纷呈 |
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| 大唐湖南分公司精细化管理亮点纷呈 |
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作者：佚名 文章来源：不详 点击数： 更新时间：2008-9-24 17:22:13  |
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在轰鸣的机器声中，在喧嚣的基建场地上，在复杂的数据报表前……在这些冷硬的工业线条里，湖南分公司用一种无形的“软”因素主导着经营和发展，这就是科学的管理。半年来，湖南分公司根据“四二”工作思路，以“四轮驱动、两翼齐飞”为重点，将精细化管理贯穿到每一个步骤，使分公司的管控能力得到不断提升，经营质量得到持续改善。
亮点一：安全管理保持刚性
安全管理的第一原则是保持安全制度执行的刚性。湖南分公司坚持每日召开系统各单位视频碰头会，在会上，各基层企业汇报安全生产和节能降耗情况，对发生事故、降低出力、机组伴油运行、大设备缺陷、燃料的采耗存等情况要“说清楚”，分公司安全生产部给予及时的点评和指导，用“安全生产有没有稳住，生产计划有没有顶满，技术指标有没有完成，成本费用有没有控制”4个“有没有”的标准进行考核，并坚持日核指标、周核成本、月核利润，深化过程控制，形成了“以日保周、以周保月、以月保年”的管理机制，保证了机组起得来、发得稳、顶得满、扣不着。
同时，湖南分公司充分发挥安委会的监督协调作用，制定相关制度，明确细化安全考核细则，认真开展春季安全大检查，把安全管理的理念和要求传递到每一个基层发电企业，延伸到每一家外委单位，细化到每一个环节，落实到每一项操作，用安全筑牢根基。采取周检查与专项检查相结合、集中检查与每日巡检相结合的方式，按照“检查、反馈、整改、监督”的闭环管理程序，对事故隐患进行全程监控，打造全方位、立体化的安全“管理链”。分公司还建立了星级考评系统、运行绩效和点检绩效管理系统，并加强了生产现场的标准化管理和安全基础工作，逐步完善了安全生产长效机制。另外，分公司借全国“安全生产月”活动的东风，组织多项活动，宣贯安全理念，卓有成效地营造了“清洁生产、安全生产、节约生产”的大环境。
上半年，湖南分公司安全生产局面基本稳定，机组稳定运行能力逐步提高。特别是一季度，通过大家协调作战，公司全力以赴抢发电量，基本实现了利用小时咬住湖南省电网平均水平的控制目标；节能减排方面的成绩也非常显著，半年来，湖南分公司系统供电煤耗完成348.5克/千瓦时，同比降低19.21克/千瓦时。
亮点二：燃料管理细致入微
年初，面对全国煤炭价格全面放开的严峻局势，湖南分公司充分发挥三级责任主体的优势，系统5个火电企业握指成拳，统一行动、统一应对，牢牢守住“库存线、热值差线、止损线”，做好了“量、质、价、运、差、配、卸、标”的八字文章。
——在电煤调运方面，湖南分公司重点做好稳定大矿、开辟小煤窑的工作，增强了供应的稳定性和补充性；同时，积极开拓新的煤源渠道，并加强与铁路、公路等部门的沟通，争取运力支持，做好了协调电煤的接卸工作。特别是进入二季度，分公司利用负荷不高的时机抢储电煤，积极占有紧缺的煤炭资源，确保了迎峰度夏大负荷期间的燃料供应。上半年，分公司累计进煤774.29万吨，同比增加127.58万吨，创历史新高；几个火电企业的日进煤量也创了本单位的历史记录。目前，湖南分公司存煤达到180万吨，为下半年抢发电量储备了充足的“口粮”。
——在控制煤价方面，湖南分公司上下坚持燃料管理“五统一”的原则，执行区域定价和调整后煤价；同时，不断优化进煤结构，加大了经济煤种的采购比率，保证了电煤质量经济适炉，进一步控制了经营成本。上半年，分公司进厂标煤单价和发电标煤单价的同比涨幅均低于年初订货价格的涨幅，单位燃料成本同比更下降了7.07元/兆瓦时，首次实现了燃单不升反降。
——在保证煤质方面，湖南分公司进一步加强了进厂煤质检验，不断完善采制化工作流程，提高入厂煤质检验的准确性，同时加大了监装力度，加强煤场管理，杜绝掺杂使假行为，使煤质得到进一步保障，有效控制了热值差。
通过不断地调整煤炭调运战略，规范燃料管理流程，加强生产过程控制，使得燃料的采购、管理效率和机组的生产效率有了较大幅度的提高，分公司成本控制能力日益增强。
亮点三：创新管理起步良好
湖南分公司坚定地走现代化管理道路，并将创新管理作为提高企业经营质量的组织保证。今年，分公司创新管理的主要任务就是核心业务一体化平台建设，作为集团公司首家建设核心业务一体化平台的试点单位，分公司正不遗余力地稳步推进。上半年，分公司进行了广泛的咨询和前期准备工作，系统各单位各级人员基本统一了思想，初步形成了“一体化、标准化、流程化、资源化”思想统领核心业务一体化平台建设的理念，为下一步打造一支步调一致、令行禁止的团队做好了思想准备。此外，德勤顾问公司帮助分公司对100个典型业务和1000个关键活动进行了诊断，为下一步平台的建设开了个好头。
6月23日，湖南分公司正式启动该项目，对项目下一阶段的工作目标和步骤进行了部署，遵循“资源分散、规则集中，业务推动、业务主导，全面开展、重点突破，分步上线、全面铺开”的原则，全力推进项目的建设。目前，系统各企业业务骨干已组成项目实施小组，集中在株洲发电公司统一办公，按照“业务推动应用”的工作原则，紧锣密鼓地组织项目实施。一体化平台建设分为项目准备、调研分析、业务设计、开发集成、测试以及系统切换与上线支持6个阶段。项目组成员已全力以赴投入到项目建设中去，将在保持现有管理界面不变的情况下，按先进的管理理论和方法，对100个典型业务进行流程再造，对1000个关键活动实施重新定义，并借助计算机和信息技术，通过统一管控手段和管理平台，实现适合分公司特色的总部化管理，最终达到“标准化管理、流程化作业、网络化实施、数据化描述”的终极目标，完成从树立责任心到建立责任制、再到完善管理系统的过渡，提高公司的管理效率，培养企业的核心竞争力，提升分公司的“软”实力。
亮点四：多经管理规范运作
多经工作目标何在？如何定位？湖南分公司总经理魏远多次清晰地阐述，在扎扎实实搞好主业的同时，依法经营、规范运作，通过“综合服务、综合利用、对外创收”的方式，走“集团化、民营化、产业化”的路子，把多经产业做大做强。上半年，公司依据“构建一个平台、理顺两个关系，抓好四个重点工作、确保目标实现”的多经工作思路，狠抓多经管理。
——构建一个平台：按照“集团化”的指导思想，湖南分公司强化了二级责任主体意识，将各基层企业的多经管理纳入分公司的统一管理，形成整体。一是整合管理思路，从统一战略规划到统一发展部署，再到统一开发支柱产业以及创建统一的品牌；二是整合管理方式，走“民营化”的路子；三是整合资源开发，将发电尾水、粉煤灰、脱硫副产品等发电企业独有的资源纳入统一管理，实现统一开发利用，形成规模效应。同时，一个声音对外，形成合力，争取到优惠的政策扶持；四是整合产业结构，根据各基层企业的具体情况，发展各自最有特色、最具竞争力的支柱产业，避免重复建设和内部恶性竞争，发挥最大的整体效益；五是构建统一的管理平台，实现日常工作管理常态化、例行工作规范化、操作流程标准化。
——理顺两个关系：一是理顺分公司与基层企业的关系，构建一个平台，实现全面整合；二是理顺基层企业中主业与多经的关系，在依法交易的前提下，维护双方的对等性，维护多经企业的合法利益。
——强化三项工作：一是强化制度的建设和执行，分公司制定多经管理的有关规章制度，定期对各基层多经企业进行“三对”检查评比，量化打分，计入年度考核；二是强化工作程序的执行刚性，明确相关的工作程序和禁令，违者追究责任；三是强化过程监控，构建信息汇集网络，加强信息沟通，随时掌控各单位工作进程，定期组织经济活动分析，并组织专家会诊，确保各项目标顺利实现。
——抓好四个重点：尾水发电、粉煤灰综合利用、脱硫副产品综合利用是今年多经管理的三项重点工作。为此，分公司成立了3个专项工作组，安排了专项启动资金，制定了工作计划和目标，全力开展实质性工作。
通过对系统各多经公司的规范管理和集中管控，全面推动了分公司的管理效率，并有效堵住管理漏洞，同时开辟了分公司新的利润来源，分公司多经企业经营成效大幅好转。
亮点五：项目管理初见成效
由于发展的需要，湖南分公司适时启动了20多个项目。如何管理好项目的前期、基建工作，成为当务之急。分公司一方面对在建项目实行严格的计划管理，把网络计划分解为月计划、周计划、日计划，把里程碑计划的投产时间确定为目标，对下级和次级的网络计划进行细致的倒排，坚持进行动态盘点分析，及时发现并解决工程建设中出现的问题；另一方面，分公司加大了设备催交和监造力度，保证交货时间，并对滞后的状况进行分析，努力落实各项赶工措施，同时积极消除设备缺陷，提高了设备的质量；三是进一步加强现场施工的组织协调，做到了紧张有序、忙而不乱，在确保安全和质量的前提下保证了工程进度；四是加强了对外协调，成立了专业领导小组和协调组，每周召开例会，及时协调解决制约工程进度的关键问题；五是从优化设计入手，精打细算，严格管理，全面落实“总量管理，分类对标，全程控制”的要求，确保了工程造价控制在合理水平以内，为工程投产后的效益提高奠定基础。分公司红壁岩电站在建工程，由于措施得力，方法对路，在受到洪水的冲击下依然有条不紊、规范有序。
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