出于对最近频繁出现的缺电问题的关注，记者通过各种渠道了解了北京地区一些发电企业在信息化建设方面的情况。这个时候，位于北京石景山区的高井发电厂进入了记者的视野，进而揭晓了我国发电企业“首个集团化应用EAM”项目──大唐国际EAM（企业资产管理）项目的实施故事……

高井的“新感觉”

高井发电厂是大唐国际下属的14个发电厂之一，该发电厂拥有6台10万千瓦的火力发电机组，总发电能力为60万千瓦。高井发电厂生产的电能在北京总用电量中占有较大的比重。

“高井发电厂始建于1959年，在1974年竣工投厂，是个典型老电厂。”高井设备部部长房树才说，“高井目前在运行的6台机组中，最早的机组是上世纪50年代开始使用的，最晚的机组也是1974投入运行的。”

按照这一介绍，高井电厂的发电机组中“年龄”最小的也已经有30年了。根据有关供电管理部门的规定，高井电厂的6台发电机组每年允许有1-2次的非计划停机。过去，由于设备使用年头较长等各种原因，尽管设备管理人员一丝不苟地做好了各种检查维护工作，但发电机组每年的非计划停机次数仍在3次左右，经常超出管理部门要求的指标。

最近，这种情况发生了变化──同样的机组的非计划停机次数在实施EAM后达到了指定的要求，而且实际非计划停机次数趋近于零。

从供电角度看，并网发电的发电机组中的其中一些停机将自动负荷分摊到其他机组（可能是不同发电厂的机组），但如果电网中并网的各发电机组频繁停机就不可避免地影响到整个电网的供电能力。而非计划停机对电网供电的影响更大，因此，供电部门允许发电厂的非计划停机次数很低。

“我并不认为实施EAM后就可以保证100%地消除非计划停机，也不能说非计划停机次数的减少全部都是因为EAM实施带来的。但可以确认，EAM对发电机组减少非计划停机次数有相当积极的作用。”房树才以一种保守的态度对EAM评价说。

随着了解的深入，记者发现EAM给高井带来变化远不仅于非计划停机次数这一简单的数字指标。

根据房树才的介绍，高井发电厂在实施EAM后的物资库存降低了5%─10%，高井发电厂的日常物资库存在2000万元左右。按照这一数据，高井发电厂的物资库存降低了100万元─200万元，这意味着，高井电厂资金占压量减少了100万元以上。

除此之外，在EAM系统的帮助下，高井发电厂的物资管理、设备管理、设备维修等也都发生了巨大的变化。

据了解，在设备管理方面，高井EAM对每一台设备从它进厂到淘汰的每一次维护、检修都有着详细的“全生命周期”跟踪记录。由于EAM的设备资产台账中记录了每一台设备的详细“档案”，因此它可以自动地对设备可能发生的故障进行测预，从而调整设备检修计划，把一些故障隐患消除于初始状态，使之对设备正常运行的影响降至最低。这些管理能力正是前面提到的非计划停机次数减少的基础。

一把手工程

当记者问及如何看待此次EAM项目的成功与否时，房树才未做任何思考的干脆：“我觉得我们的EAM项目实施是成功的！”这与记者以往采访企业信息化案例中常见的那种勉强回答不同。

尽管EAM的实施令高井非常满意，但最初的项目实施却并非像人们想象的那样是因为高井电厂本身考虑到对信息化的需要：“说实话，我们实施Datastream的EAM系统是因为大唐国际确定的项目。大唐国际给我们定的任务──2002年底前物资管理的一些模块必须要转起来！”

原来，2002年大唐国际与美国EAM解决方案提供商Datastream签订了采用Datastream 7i来为大唐国际旗下的高井、陡河、下花园、张家口、盘山5个发电厂同时实施EAM的项目合同。

在此之前，大唐国际旗下的发电厂中，有个别已经实施了EAM系统。但这次将以集团化应用的方式在5个发电厂同时开始实施。“这是中国电力企业中第一次采用集团化应用EAM的尝试，它也是我目前所了解到的电力企业中实施EAM最成功的一个案例。”Datastream大中国区总经理李玉新这样评价这个项目。在他看来，这将是中国电力行业走上信息化新阶段的一个起点。

但在此次实施EAM项目的5个电厂中，除盘山发电有限公司外，其余4个发电厂都是老电厂。它们的普遍特点是机组多、人员庞杂、业务流程复杂，具有设备维护检修复杂、账务结算缓慢、财务单据庞大、库存量大等一系列的“老年病”。这种情况对EAM项目的实施来说既是一种机会也是一种挑战：各种问题会加大系统的实施难度，但一旦实施成功，其带来的管理突破和效益提升也将更加显著。

随着项目的确定，从2002年7月开始，5个电厂都开始了EAM系统的实施。“EAM项目是一把手工程，必须有企业最高管理层的领导和参与！”记者在分别采访高井和Datastream时听到的是几乎一字不差的同样这一句话。

基于此，2002年7月11日，一个以生产副厂长为组长的领导小组和由各专业人员组成的实施小组成立了：“我们厂抽调了11个人专门为实施EAM开展工作，Datastream则派了一位常驻的顾问人员对项目实施进行全程跟踪指导。在系统安装等一些阶段又陆续派了一些技术人员过来。”

作为一把手工程，在实施过程中最容易碰到的困难是人员观念的冲突和新老体制的碰撞。而且，由于EAM应用涉及到电厂的各个部门，因此，这一项目的实施需要全体员工的配合。“我们几乎动员了厂内所有部门的技术人员。”房树才说。

随着实施的展开，一些困难开始出现在项目组的面前。

苦尽甘来

按照集团制订的实施计划，各电厂的EAM项目按照两个阶段实施，第一阶段实施物资管理，第二阶段实施设备管理。根据实施时间表，整个项目从2002年6月到2003年12月30日的时间周期内全部完成。

就高井电厂的实施情况来看，第一阶段的物资管理部分在2002年12月17日开始试运行，第二阶段的设备管理部分从2003年9月初启动，至2003年12月18日上线试运行。从而顺利完成了既定的实施计划。

据了解，2004年5月25日，5所电厂的EAM项目全部通过了大唐国际的验收。

回首实施中的感受，房树才觉得系统涉及的数据收集、整理是最繁琐的工作：“电厂涉及的物资、备件很多，每一种物资都要有相应的计算机编码，仅数据输入就是一个庞大的工程。根据系统要求，从设备到备件、物资要通过编码形成完整的设备树。而且，所有编码既要经过工程技术人员的核对以符合业务需求，还要经过软件技术人员的核对以符合软件的要求。”

在相关的资验收文件中，记者看到，仅物资的编码量就达到了6万多个。而其他还包括了其他一些基础数据和材料计划、领料单、采购订单等大量应用数据的准备。

据房树才称，EAM实施期间，加班是他们的家常便饭。在设备管理实施阶段，厂里恰好进行3号机组的大修。两项工作的并行使项目实施小组的压力进一步加大。

在EAM实施成功后，房树才对EAM实施成功的关键点的说法几乎与李玉新如出一辙：企业领导要重视，能下决心！设备管理实施与机组大修的并行最后就是通过厂领导的协调得到了解决：“如果企业领导不重视，这种情况很可能对项目实施带来不良影响。”

在EAM实施以前，电厂对设备和库存的管理都是采用手工记录的方式进行的。“以手工的方式进行库存管理无论你管得多精细，它都不可能有计算机那样精确，因此总有‘水分’可以挤出来。我觉得库存降低5%─7%是可以实现的。在设备管理方面，老的手工管理很难对设备的各种记录进行分析，因此，对设备的健康分析一般只能是靠工程技术人员的经验。而这些信息进入EAM系统后可能做各种各样的图表分析，让你很清楚地看到设备的情况。从而在设备处于‘亚健康’状态时就进行相应的检修。”

根据房树才的介绍，在手工方式的库存管理中，企业每个月要做一次盘库，而一次盘库工作需要一周的时间。一周后当领导看到库存报表时，库存情况其实又已经发生了改变。而且，手工报表也往往无法根据管理者的需求来灵活地提供。而现在，整个盘库工作只需2个小时就可以完成，领导可以随时按照他需要的方式查询库存的状况，从而根据实际情况做出正确的决策。

诸如此类的一系列变化让大唐国际及下属的发电厂尝到了苦尽甘来的滋味。一些电厂已经提出了如把合同管理纳入到EAM系统等进一步完善系统应用的需求。

能源信息化面临破局

在大唐国际的项目实施过程中，除去2003年因为非典暂停了几个月时间外，整个主体实施过程不到一年时间，这对于绝大多数实施时间漫长得让人难以忍受的信息管理系统而言颇让李玉新感到自豪：“我们的Datastream 7i标准功能设计上具有突出的特点，它可以满足用户最高70%─80%的需求，而一般的系统只能满足50%─60%的需求，这种特点减少了系统修改的工作量。也为今后的升级和资料保存提供了便利。”

另据了解，由于Datastream 7i是基于纯互联网的技术架构开发的，因此，用户可以通过浏览器就能方便地操作系统。甚至可以远程操作系统。比如，当工程技术人员出差在外地时，有工作需要进入EAM系统完成，他完全可以在当地找一台可以连接互联网的PC完成工作。

就大唐国际对EAM的成功应用，李玉新认为我国能源企业的信息化还面临着大规模的突破。除了像大唐国际这样的发电企业的信息化来提升电力产能和电厂效益外，供电企业的对电能的分配、输电线路管理等也急需加强应用推广。鉴于我国能源供应矛盾日渐突出的现实，能源企业通过信息化来实现高效管理比任何时候都更加迫切。他说：“中国能源产业信息化是到了该上台阶的时候了，我相信2004年─2005年能源产业的信息化将成为各行业信息化的热点。Datastream在与大唐国际的合作中积累了经验，为进一步推动电力企业信息化打下了基础。”