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加强领导 正确的方针路线确定以后，成功与失败的关键在于领导，领导要成为点检定修的倡导者、推进者，要敢于改革，点检定修的组织结构就是层次少、领导少。很多人对改革存在很多不良的认识，这就需要公司领导（厂级）特别是一把手要有决心和信心，处理好企业与员工个人的利益，处理好上岗与下岗（转岗）的关系，把责任心强、技术过硬、管理意识高的人（放在）选拔到点检员、中层（部长）的岗位上来。在企业中形成“能者上，庸者下”的氛围，创造“以点检为核心”的安全生产管理的氛围，创造“以点检为核心”的设备终身管理的氛围，树立“设备是基础，安全是保障，经济运行是效益”的理念。
提高点检员的待遇 搞点检定修，就要把责任心强，技术精的专业技术人员放在点检的岗位上。点检员的责任很大，权力也很大，要实现“责、权、利”的统一，要提高点检员的待遇。由于点检员的责任心，技术水平的不一致，可根据点检的业绩实行浮动奖励和专题、专业培训，将培训作为一种奖励。如经营知识（因大多数点检员是技术出身，对预算、概算、取费等经营知识欠缺）、管理知识，具体的专业技能的培训（如找平衡方法，特殊仪器设备的使用，设备故障的诊断，相关专业的知识和技巧）等。通过培训后合格上岗的人员实行加薪制
注重检查指导，形成闭环控制
新的理念、新的方法、新的制度的实施都需要有一个过程（称为推进过程），在这一阶段应特别注意检查和指导工作，一旦形成习惯就很难更正（包括好的习惯和坏的习惯两种）例如：点检的刚性，需各级领导的检查，对不执行，首次违规要批评教育、引导，第二次要曝光，第三次要考核，第四次要下岗。必须先树立起必须做的事情要必须做。养成教育很重要，要靠教育引导加行政手段，要养成好的习惯（也就是带队伍，抓思想工作），就需要有（手段）管理。使点检员和全体员工养成好的习惯，管理要注意闭环管理才能有实效。
注意总结提高，解决矛盾和问题
新旧体制的交替过程，会出现这样和那样的矛盾和问题，在此阶段要把问题和矛盾充分的暴露出来，并加以解决。例如：实行点检定修后，谁去监督点检员（因为他即是制度的制定者，又是执行者，难免会存在着自利倾向，怎么去纠正，怎么去监督是值得研究和探索的）。我们的做法是安全的事情由安全监督部去监督（调整安全监督部的人员，过去正、副部长＋１个员工，三人设置，现在７人，每一个专业都设一个高级主管，而且技术业务都很精通），技术监督工作由高级主管进行监督（主要是设备部和发电部的高级主管）。
每周，每月都进行点检的小结，把问题放在桌面上（有很高的透明度），共同研究，修改管理制度，各类标准，使管理更完善（注重闭环管理），标准正确，联系实际，可操作性强。
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