随着全球经济一体化带来的商业竞争日益加剧，信息化已成为当今企业进行管理变革的主旋律，成为企业生存与发展的必由之路。

企业信息化有着很宽广和深刻的内容，其中管理信息化是一个重要方面。如何运用信息技术增强企业的管理和技术创新能力，如何制定企业信息化发展战略来提升企业的核心竞争力，如何把信息化系统融入日常的管理工作为企业带来效益，是信息化建设者们所面临的课题。ERP作为企业资源计划系统，既包含了深刻的管理思想，又包含了先进的信息技术应用，本文从ERP的原理及其发展历程出发，分析了信息化管理系统成功的关键，对企业管理信息化的根本出路进行了探讨。

一、效益问题是企业管理信息化的根本问题

计算机的发明主要是用来提高人们的工作效率。随着数据库、组件技术、Internet以及工作流等技术的产生，计算机在存贮共享、计算共享和网络通讯等方面取得了很大的发展，计算机已经从单纯的为个人提高工作效率，逐步发展到为组织乃至整个社会提高工作效率。一方面，商业竞争和企业管理变革的需要促进了信息技术的发展；另一方面，信息技术的发展也为企业管理变革提供了有力的工具和手段。现在，计算机已经在企业经营管理的各个层面得到大规模的应用，各种计算机管理系统不断涌现，如固定资产管理系统、资金财务管理系统、销售管理系统、人力资源管理系统等。不难看到，随着企业管理信息化应用领域的不断拓宽，与核心业务关联度的不断提高，信息化管理系统的复杂性以及信息化建设过程的复杂性也在增加。常常可以看到的现象是：一方面，应用企业为信息化而进行的包括人、财、物在内的各种资源的投入在不断增加；另一方面，信息化系统存在各种各样的问题，计算机辅助管理的效果迟迟表现不出来。从而造成了企业“信息化成本高，效益难以显现”的尴尬局面。

信息系统没有发挥出效益，具体表现如下。

(1)信息管理分散，数据重复录入，数据不一致。
由于不同的系统服务于不同的部门和岗位，系统之间相互割裂，没有充分考虑数据共享，相同的数据重复录入，这样就造成相同的数据在不同的系统中反映不一致。这不但浪费了人力和物力，还给管理决策带来了困难。这样的信息系统无助于管理工作，当然就没有效益可言，是一种浪费。

(2)信息系统维护与管理工作两张皮，没有人来维护和使用系统中的数据。由于用不用信息系统，管理工作一个样，人们自然没有兴趣来不断更新系统中的数据，系统也就无法提供真实准确的信息。致使信息系统无法发挥应有的作用，成为管理工作的技术花瓶。

(3)信息系统只是反映管理活动的一个结果，是一个事后的信息记录系统。很多企业当中的信息系统的主要作用只是记录一些数据、方便查询和汇总、输出管理者们所要的报表，应用企业只是利用信息系统提供的这些信息来进行分析和决策。这样的系统只是提高了信息加工和获取的效率，并未从根本上改善企业管理流程，当然也就没有帮助企业利用信息系统建立竞争优势，更谈不上为企业创造效益。

(4)信息系统难以适应不断发展的形势，既赶不上管理需求的变化，也赶不上信息技术的发展。一方面，管理需求的变化要求信息系统必须不断地进行完善和升级(由于信息系统本身缺乏柔性，升级换代的成本比较高)；另一方面，企业片面地追求所谓最新技术，不断地对系统进行升级(结果往往是放弃原有的系统)。看似矛盾的这两者却最终都使得信息系统没有一个稳定的运行状态，难以发挥出效益。

以上这些问题既严重影响了信息系统效能的发挥，也制约了企业进一步的发展，甚至可能出现“不上信息系统等死，上了信息系统早死”的局面。产生这些问题的原因很多，如领导不重视、人员素质低、需求不明确、设计不合理、实施不到位、基础设施落后或者制度不健全等，归纳起来，最根本就是因为没有把效益摆在一切信息化工作的首位，没有认识到效益问题是企业信息化的根本问题。
企业信息化是计算机应用的一种结果，但它不是单纯的计算机硬件、软件和网络平台建设，也不是一般意义上的企业信息的集成与快速处理，更不是企业现代化的一种门面装饰，其根本目的在于提高企业的核心竞争能力，使企业在市场上占有一席之地，这样才能为企业带来根本的效益。

二、企业的认识决定了信息系统发挥效益的程度

信息技术是一种生产力工具，但它本身并不是生产力。虽然管理信息化可以通过减轻劳动强度、提高工作效率、降低企业成本、加速资金流动、提高客户满意度等方式，提高企业的核心竞争力，为企业直接或间接的带来效益，但是信息系统本身并不具有这些意义。因此就需要有对管理信息化保持一个正确的认识和正确的应用。上个世纪90年代，由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group公司定义的ERP以系统的观点整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件，为企业信息化管理系统描绘了一个发展蓝图，给人们如何看待信息系统所起的作用提供了一种正确的方法和理念。

1.信息化管理系统必须以先进的管理思想为基础，这是信息化产生效益的前提

ERP最初是从制造业发展起来的，经历了MRP(物料需求计划)阶段和MRPⅡ(制造资源计划)阶段。其中每一个阶段都是以一定的管理思想为指导来解决企业经营中所存在的特定问题。
制造业的四个主要问题是：生产什么？用到什么？已有什么？还缺什么、何时定货？如果解决不好就会产生“产供销严重脱节”的问题。为了解决这些问题，依据供需平衡原则以及优先级计划原则等管理理念，MRP这种规范化管理系统产生了。MRP包括各个层次的需求（物料）/供应（能力）和执行/反馈两种闭环的闭环信息系统和运作系统。

上信息化系统不能不讲效益，企业的经营效益最终都是用货币的形式来表达的，因此，必须把管理会计与模拟法支持决策等管理思想纳入系统，通过财务和成本分析，控制和指导物流业务，形成一个完整的经营生产信息化管理系统。于是产生了MRPⅡ。作为MRPⅡ的下一代，ERP实现了对供需链的有效管理，并集成了供需链管理、敏捷制造、精益生产、约束理论、价值链等先进的管理理念。

从ERP的发展历程可以看出，作为一套信息化管理系统的ERP并不是一套单纯的计算机软件系统，其中还包含了深刻的管理思想，软件只是先进管理理念的载体。没有伟大的管理实践，这些先进的管理思想是无法凭空想出来的，从这个意义上讲，信息化管理系统必须适应企业管理实践的要求，为企业的发展战略服务。

2.优化业务流程，提高核心竞争力是信息化管理系统发挥效益的根本途径

供需链管理是ERP的核心，从供需链的角度来看，企业的活动形成了5种流：信息流、物流、资金流、价值流和业务流，其中业务流是推动信息、物料、资金流动实现增值的关键活动。成本优势是企业核心竞争力的重要方面，企业只有在保证信息、物料、资金流畅通的前提下，按照增值的原则设计、监控、改进和创新业务流程，不断消除一切无效作业与浪费，才能实现最大的增值，达到客户价值与企业价值的“共赢”。

以传统的观点看，信息系统在流程之外，主要是用于控制和监督企业的增值过程，以确保效益和效率。这些系统在规范数据、辅助决策方面确实发挥了很好的作用，但是，由于这些系统并不是作为企业流程本身的一部分来开发的，所以只是达到了局部效率的提高。作为一个系统，不考虑到企业的整体目标和整个流程，企业的各项资源就无法达到最佳配置，也就无法完成对整体流程结构的优化，企业的管理潜力也就无法充分发挥出来。一个成功的信息化管理系统，不仅要提供有价值的管理信息，还应作为业务流程的一个部分并改变流程本身。信息化管理系统必须建立面向流程管理的体系结构，与内在的增值过程紧密相连，通过提供输入辅助产品转换，或产生输出在流程内发挥作用。
同时，企业在竞争异常激烈的商业环境中为求得生存与发展，必须不断地重组企业流程以适应瞬息万变的市场需求。这就要求信息化管理系统应具有高度的灵活性和可配置性，以便可以按照流程的变化进行合理的调整，适应企业业务重组的要求。

3.信息集成与实时共享是信息化管理系统成功实现的关键

供需链管理对企业的信息处理能力和效率提出了要求。首先，企业全流程的起点是客户需求，满足需求是企业一切经营活动和作业的出发点。因此，供需链管理必须做到不失时机地捕捉需求信息；其次，一旦需求信息产生，供需链管理必须做到根据物料需求信息迅速组织供应，控制物料的均衡有序流动；第三，物料是有价值的，物料的流动必然引发资金的流动，供需链管理必须从整个供需链各环节的总体运营成本或产品周期的整体拥有成本上来考虑降低商品成本。

以上这些要求，传统的管理手段是无法做到的，因此只能借助信息系统来实现。计算机在网络通讯、存贮共享、计算共享等方面的最新技术为此提供了条件。在形成供需链的五种流中，信息流是信息系统可以直接处理和影响的一种流。在信息化管理系统中，信息系统又作为流程的一部分而存在，因此信息系统如何处理信息流上的数据将直接影响业务流的模式、效率以及结果。如果做不到信息集成就会人为割断业务流程，结果只能提高某一部门的效率；如果做不到信息实时共享，就无法对流程进行监控，业务流程优化和企业整体效率的提高也就无从谈起。因此，信息集成与实时共享是信息化管理系统成功的关键。

三、ERP从内部核心业务集成起步，逐步实现对完整商务流程的集成

既然信息集成与实时共享是信息化管理系统成功实现的关键，那么让我们来看一下ERP是如何从内部核心业务集成起步，逐步达到外部集成，进而成功实现协同商务目标的。

1.第一步：通过MRP实现物料信息的集成

体现物料信息集成的信息化管理系统是物料需求计划(MRP)。为解决制造业的四个主要问题，MRP从产品结构入手，建立了一个赋予产品结构时间属性的模型，把销售件、采购件和加工件都集成在一个模型中。从而将制造业的三个主要核心业务——“销售、生产和供应”的信息进行了集成，打破了以往这三个部门的分割和各自为政的状态。也就解决了“产供销严重脱节”的难题，做到了“既不出现短缺，又不积压库存”。这对于企业适应市场需求，快速组织生产起到了良好的作用。

2.第二步：通过MRPⅡ实现物流和资金流的信息集成

在实现MRP的基础之上，把企业的物流和资金流集成起来，称为制造资源计划(MRPⅡ)。首先，它通过具有成本属性的产品结构(成本物料单)，赋予物料以货币价值。实现资金与物料静态信息的集成。然后通过定义物料流动的各种事务处理(如物料位置、数量、价值和状态的变化)，对每一项事务处理赋予代码，定义相关会计科目上的借、贷方关系，实现资金流与物流的动态信息集成。由于做到“财务帐”与“实物帐”同步处理，应用企业可以通过资金运行状况随时了解生产经营状况，从而解决了“财务与业务脱节的问题”。

实现物流和资金流的信息集成具有十分重要的意义，不单是去掉了不必要的数据重复录入工作，减少了数据间的不一致性现象、提高了工作效率，更重要的是可在周密的计划下有效地利用各种制造资源控制资金占用、缩短生产周期、降低成本，从而提高企业的核心竞争力，为企业带来效益。
至此，到MRPⅡ阶段，基本实现了包括主导企业的营销（包括了解客户需求）、制造、采购、发运和财务等几方面业务在内的核心业务的信息集成。

3.第三步：通过ERP打破企业的四壁，把信息集成的范围扩大到企业的上下游，管理整个供需链，实现供需链制造

在全球经济势向一体化转化的形势下，面对商业竞争日益加剧的生存环境，企业能否在最短的时间内、以最低的成本向目标市场提供最合适的产品已经成为企业竞争的焦点，其中最困难的问题就是准确而实时地掌握客户需求、掌握供应的变化情况。

ERP系统在MRPⅡ的基础上，从对企业的人、财、物、知识和信息等各项资源进行综合管理入手，首先扩充了内部集成，实现了产品研发、核心业务和数据采集的集成；其次扩展了外部集成，实现了企业与供需链上的所有合作伙伴的集成，包括SCM（供应链管理）、CRM（客户关系管理）和OLAP（联机分析处理）等；最后，在内外集成的基础上实现设计、管理、监控、优化整个供需链，达到合作竞争、协同商务的目的。

四、ERP的信息集成历程反映了企业管理信息化的成功规律

从MRP到MRPⅡ再到ERP，是制造企业管理信息化发展的客观历史过程，从信息集成的角度来看，它反映了一般企业管理信息化的成功规律。

1.信息集成把效益摆在首位

ERP始终把效益摆在信息集成的首位。从前面的分析可以看出，从对内部核心业务的集成到对完整商务流程的集成，每进一步的集成，都是为了解决影响企业效益的一个瓶颈问题：如MRP解决了“产供销严重脱节”这个难题，MRPⅡ解决了“财务与业务脱节的问题”，而ERP解决了“需求和供应难以沟通的问题”。解决这些瓶颈问题可以为企业带来明显的直接效益，如降低产品库存、减少资金压占、提高资金利用率和控制经营风险；控制产品生产成本，缩短产品生产周期；提高产品质量和合格率；减少坏帐、呆帐金额等。正是通过不断最大限度地挖掘管理潜力、增强计划与控制的能力，减少商品各方面的成本，才最终提高了企业的核心竞争力。因此可以说ERP是一个向管理要效益的信息化管理系统。

2.信息集成以整合企业资源配置为出发点

当今社会进入信息时代，企业对客户的反应速度和个性化服务尤为重要，知识与信息已成为企业最重要的资源，而且是人、财、物等基本资源的表现形式与载体。企业需要综合管理人、财、物、信息等资源。在这种要求下，单纯地提高某一个部门的工作效率已不足以形成企业的竞争优势。信息集成之所以可以产生效益，是因为它以整合企业整个资源配置为切入点，利用一切可以利用的信息技术手段来消除“信息孤岛”，逐渐地整合与优化资源配置，使各个部门发挥最大的效能，从而提高整个企业的整体运作效率。

信息集成既要分步实施，又不要人为割断流程。每次进一步的集成都形成一个完整的计划、控制、执行与反馈的闭环系统，从而发挥计算机的能力，“做手工管理办不到的事情”，将无效活动减少到最小，使增值活动效益最大化。例如ERP首先实现内部物料信息的集成就具有十分重要的意义：它实现了基本核心业务的一体化处理，消除了销售、生产与供应三个部门的分割和各自为政的状态，做到规范化管理。同时其他方面的信息集成还可以以此为基础。

总之，信息集成的内容非常广泛，不可能一下子全部实现，必须按照系统的观点，以整合企业资源配置为出发点，尊重事物的发展规律，有计划地逐步扩大集成的范围。同时，企业资源整合形成的竞争优势对企业具有长久的影响，可以不断地提升企业的市场竞争力，为企业长远的生存与发展创造效益和条件。

3.信息集成既要求、又促进业务流程重组

任何一个企业的经营生产活动都是通过一系列连贯而又交错的业务流程来实现的。为保证业务顺利进行，各局部流程能否形成一个有机的整体是关键；为保证产出大于投入，各中间环节的处理能否增值是关键。一个良好的业务流程是企业高效运作的前提。同时，整个流程的起点是客户需求，只有优化和完成了流程，所有的经济实体才能共同受益，因此建立面向流程型组织、面向供应链的管理模式是企业参与市场竞争的必然要求。只要企业处在一个变化的市场环境中，流程重组就是不可避免的。

第一，业务流程重组需要信息技术的支持。传统的组织结构存在多等级、多层次、机构臃肿、横向沟通困难等弊端，并因此产生了信息传递失真、缺乏活力、对外界变化反应迟缓等问题。这些问题依靠原来的手工处理是解决不了的，依靠传统单项应用的信息系统也解决不了，而只有依靠支持全流程的信息集成技术，才能从根本上改变组织收集、处理和利用信息的方式，从而引起组织形式的巨大变革，进而推动业务流程重组和组织结构的重构。

第二，信息集成要求信息必须规范、信息的流程必须规范。信息不规范就会遇到“以谁为准”的争议，信息的流程不规范就会造成数据的流失或不完整，最终造成业务流程新的割断与无效增值活动的产生。信息流程的规范化取决于业务流程的规范化，如果没有按照增值的原则分析和设计流程，信息集成将无法发挥其应有的作用，因此必须不断地对业务流程进行改进或创新。

第三，当把信息集成扩大到企业的整个上下游合作伙伴的时候，信息集成的意义发生了质的变化——信息集成将形成各个经济实体之间实时、互动的供需链管理模式。当企业在战略上以信息集成为基础，以流程重组为手段，建立了具有动态性、可重构性、自适应性等特点的动态企业管理模式时，其信息沟通、总体运营成本、库存控制等方面都将有明显地改善，这种企业经营模式的转变为企业带来的效益将是潜在的、长期的和稳定的。

4.信息集成以用为本，以人为中心

管理问题的核心是“计划与控制”，它是协调各个核心业务运作的神经中枢，无论信息集成的范围有多大、集成度有多高，都离不开一个“计划”。而计划最终是由人来制定和执行的。信息的价值在于应用，信息集成也不例外。ERP并不是一个管理自动优化系统，它只是实时地提供了极其丰富的信息，但是如何建立和运用这些信息，还取决于使用信息系统的管理人员。

第一，通过信息集成达到流程可视与可控制。一旦信息系统成为业务流程的一部分并改变流程本身，人们使用它就是一件很自然的事，这将从根本上解决企业管理工作与信息系统应用两张皮的问题。

第二，信息系统提供信息的价值在于人们能利用它做出正确的决策或作为优化流程的参照依据，来指导管理工作，其效益是由人“用”出来的。没有掌握先进管理理念的人，没有不断创新、敢于变革的人，再先进的管理软件都无法真正发挥出效益来。

5.信息集成的道理是普遍适用的

虽然ERP最初是面向制造企业提出来的，但其“以供需链管理为核心，将管理思想与信息技术完美结合，通过整合、优化企业资源配置，达到提高企业核心竞争力的目的”的理念并不限于制造业。首先，从内部集成来看，不同的企业其核心业务会有不同，但都有对企业资源合理计划、组织、管理和控制的问题，所以ERP的内部集成对任何一个企业都有意义；其次，从外部集成来看，供需链的本质是价值链，不同的企业在对价值链的管理上都是相同的。因此，在进入经济全球化的时代，企业管理整个供需链是一种必然选择。

总之，ERP是先进的管理思想与先进的信息技术完美结合的产物，其实现了企业利用信息系统建立竞争优势的目标，解决了企业信息化必须产生效益的根本问题，是一个向管理要效益的信息化管理系统。实施ERP是建立现代管理技术体系的捷径，ERP的信息集成历程就是企业管理信息化的成功之路，任何一个企业在进行管理信息化的时候，都可以借鉴ERP的先进理念，去构造适合本企业特点的最佳信息系统。