机电之家行业门户网运行
文章 下载
最新公告:

  没有公告

设备维修与管理培训
您现在的位置: 设备维修与管理 >> 设备管理 >> 现代理论 >> TPM >> 资讯正文
 
赞助商
 
 
最新文章
 
 不断寻找新的标杆-海信TPI/TPM管
 海信经营革新(TPI/TPM)前世今生
 设备维修体制简介
 -重庆建峰化工总厂化肥公司TnPM
 变频器调试与保养
 运转中轴承巡检的注意事项
 水泵机组各部件检修的技术要求
 基于80C196MC的电机软起动控制方
 浪涌保护措施在过程控制系统中的
 TPM中的设备点检制
 
推荐技术
 
 
相关文章
 
海信经营革新(TPI/TPM)
设备维修体制简介
-重庆建峰化工总厂化肥
变频器调试与保养
运转中轴承巡检的注意事
水泵机组各部件检修的技
基于80C196MC的电机软起
浪涌保护措施在过程控制
TPM中的设备点检制
开展TPM活动的意义
 
客户服务
 
如果您有设备方面好的文章或见解,您可以送到我们的投稿信箱
客服电话:0571-87774297
信   箱:88ctv@163.com
我们保证在48小时内回复


s

b

g

l

.

j

d

z

j

.

c

o

m

 

不断寻找新的标杆-海信TPI/TPM管理活动           ★★★
不断寻找新的标杆-海信TPI/TPM管理活动
作者:佚名 文章来源:网上搜集 点击数: 更新时间:2008-11-3 21:07:43

  大教育家孔子非常谦虚好学,他说过一句关于自我修养的话:“三人行必有我师。”这个道理同样适用于企业管理,用一句管理领域的行话来表述就是,作为企业要学会利用标杆管理,学习并且赶超先进企业。

  2001年,海信投资20多亿元人民币新建了信息产业园、海信大厦,扩建了平度家电工业园,改建了“科技孵化园”,形成“三园一厦”的布局。海信的产能也因此大幅跃升,具备了彩电400万台、空调150万套、CDMA手机100万部、计算机50万台的产能。

  海信将“制造专家”作为企业的终极目标。但是,海信集团董事长周厚健很清楚,海信集团要实现这个梦想,除了硬件之外,在软件方面,管理能力的提升同样十分重要。周厚健发现和西方家电企业相比,中国企业在制造、工艺及管理方面至少还落后将近十年。管理是中国企业参与世界竞争的“软肋”。

  也正是基于这一点,海信集团将2002年作为企业管理的“蝶变之年”。

  1、寻找学习的标杆

  海信发现自己在管理上仍然存在着一些不够精细的地方,企业没有建立完善的管理数据体系。由于数据的缺乏,员工工作业绩的变化没有数据上的支持,员工考核起来相当困难,从而影响到员工的工作主动性和积极性的发挥。这给海信在管理上造成极大的困难。为此海信开始积极的调查活动,最终海信发现三星SDI公司在管理数据体系方面有很好的解决办法——TPI/TPM。

  TPI是“全员劳动生产率创新”的简称。即通过组织创新活动,使劳动生产率产生飞跃性的提高。TPI的精髓不是满足于改善,而是不断创新。而TPM是“全员生产保全”的简称,目的是在各个环节上持续不断地进行改善,积小善为大善,最终达成整体上的创新飞跃;同时通过标准化活动,将创新取得的成果持久地加以保持。

  TPM则是TPI能够不断推行的基础。TPM倡导全员参与,组成创新、创效小组,紧紧围绕TPI目标的实现,通过不间断的有组织的活动达成创新。TPM强调“PDCA循环”(又称为“戴明环”。P?Plan计划,确定目标和计划;D?Do执行,实现计划中的内容;C?Check检查,总结经验,找出问题;A?Action改进,推广成功经验,总结失败教训。未解决的问题放到下一个PDCA循环),强调标准化,要求将每次活动所取得的阶段性成果形成程序文件,使创新成果固化为日常行为规范。
1997年之前,韩国企业排名的前三个大集团公司之间的差距并不大。1997年,三星为了摆脱亚洲金融危机的影响开始大力推行TPI/TPM。TPI/TPM使得整个三星集团发生了脱胎换骨的变化。裁减冗员30%之后的三星集团从此开始步入高速发展轨道,不仅成功避过了风险,还渐渐凌驾于其他集团之上,处于独步江湖的地位。

  三星在中国的显像管生产厂——深圳三星SDI就是因为推行TPI/TPM,从而强化了企业的基础管理,成为目前三星SDI在全球经营效益最好的一家子公司,也是全行业里世界上最好的公司。

  2001年11月底,海信集团总裁于淑珉率领集团经营层成员到三星SDI深圳公司考察,随后决定在全集团分阶段地推行TPI/TPM计划。

  2、建立标杆管理机制

  海信集团为此成立了TPI/TPM管理推进领导小组,由集团总裁助理高嵩任组长,负责推进的指导、组织培训、推进工作质量的考核。而空调公司被作为推行TPI/TPM管理的第一个试点单位。

  第一年导入TPI/TPM,海信决定重点围绕培训和管理方法引入展开,组织所属公司和集团层的骨干进行培训学习,并且将培训与个人的职位升迁挂钩。培训结束时,要求学员结合本职工作做方案,以检验培训效果。半年之后,这些接受培训的骨干将分流到各自部门及公司组织和推进TPI/TPM。

  同时,“TPI/TPM领导小组”根据影响集团总利润、收入目标实现的六个关键因素,针对这六个方面实施TPI管理。

  2002年3月,海信集团开始试行TPI可视化管理——“各所属公司将各自的一二级目标上墙”。换言之,将“分月度目标值”和“实际完成值”以图表的形式公开展示,并附加主要措施。而集团管理层将据此重点进行讲评分析,交流推介好的经验,解剖分析差的原因,并将改进结果作为下一个月考核的重点,如此循环推进。

  为了更好地借鉴三星的TPI/TPM经验,海信集团还从三星请来专家做管理顾问。三年之后,2005年海信彩电取得了历史上的最好成绩。根据2005年海信公布的半年报,上半年海信主营业务彩电实现销售40余亿元,同比增长超过50%。在北京、广州等一级市场,海信甚至超过TCL、长虹等老大哥,与创维、厦华稳居平板彩电前3位。

  在这一案例中,海信的管理改革所使用的方法就是标杆管理。通俗地说,标杆管理就是确立一个具体的学习榜样,解剖其各个指标,不断向其学习,发现并解决企业自身的问题,最终赶上和超过它的一个持续渐进地学习、变革和创新的过程。其本质上是一种模仿创新。

  标杆管理的规划实施有一整套逻辑严密的实施步骤,大体可以分为以下五步:

  第一步,确认标杆管理的目标。实施标杆管理要坚持系统优化的思想,而不是追求局部的优化。并且要制定有效的实践准则,以避免实施中的盲目性。

  第二步,确定比较目标。就是确定能够为公司提供值得借鉴信息的公司或个人。

  第三步,通过实际调查,收集与分析数据,与自身进行比较,找出差距,确定标杆。

  第四步,要制定适合自己的业务流程和管理制度,赶上甚至超过标杆对象。

  第五步,经常检查和审视标杆研究的假设、标杆管理的目标和实际效果,分析差距,为下一轮改进打下基础。

  重点提示:

  管理是一个不断提高的过程,而不可能一蹴而就。三人行必有我师,其实只要是不同的两家企业就存在着差别,我们总是可以从别人的身上发现可以供自己学习的优点和长处,这就是标杆管理的要义。

资讯录入:设备管理    责任编辑:设备管理 
  • 上一篇资讯:

  • 下一篇资讯: 没有了
  • 【字体: 】【发表评论】【加入收藏】【告诉好友】【打印此文】【关闭窗口
      网友评论:(只显示最新10条。评论内容只代表网友观点,与本站立场无关!)

    不良信息
    举报中心
    机电之家设备管理网
    致力于机电设备维修与管理技术
    网络110
    报警服务
    服务热线:0571-87774297 传真:0571-87774298 电子邮件:donemi@hz.cn 服务 QQ:66821730
    机电之家(www.jdzj.com)旗下网站 杭州滨兴科技有限公司提供技术支持

    版权所有 Copyright © 机电之家--中国机电行业门户·设备维修与管理

    主办:杭州高新(滨江)机电一体化学会
    浙ICP备05041018号 网站经营许可证:浙B2-20080178