TPI/TPM序幕

　　2000年，海信的经营领导人周厚健以43岁的年龄，退出海信管理第一线，而接替他的是一位铁娘子——于淑珉女士。周厚健在卸任时候，表示希望通过新班子的经营使海信超越以前固有的风格，实现更快更大的发展。于总裁上任后，海信很快频出重拳，如工薪变频空调的推出、南方市场的开拓，海信的经营稳健风格更多了几分张扬。关注海信的人都在等待着这位铁娘子为海信带来更多的变化。

　　那几年，韩国三星迅速在中国成长起来，三星的产品在市场上完成了低档向高档的转变，成为中国高档家电的代表，也是中国家电企业的技术偶像。韩国三星在成为海信战略合作伙伴，为海信提供显像管的同时，其管理也逐步进入了海信的视线。

　　2001年9月，当三星SDI的韩国社长金泽淳到海信电视工厂访问时，对海信作了十分客气的点评：海信在管理上存在一些不够精细的地方，三星那边TPI/TPM(全员劳动生产率创新/全员生产保全)是很好的解决办法，可以相互交流一下。话很简单，但是却正戳中了海信的痛处。像其他国有企业一样，海信的管理数据体系也非常薄弱，特别是对一套繁杂的数据体系如何分解，几乎让海信手足无措。

　　2001年11月底，于淑珉率领海信的经营管理班子到三星SDI深圳公司作了为期三天的考察，触动很大。回来后，于淑珉在集团公司的中层干部会上做了专题报告，要求在海信推行TPI（TotalProductiveInnovation-全员生产力革新）/TPM（TotalProductiveMaintenance-全员生产保全），一场从三星嫁接来的“TPI/TPM”揭开了序幕。

　　为了支持海信推行TPI/TPM，三星派遣多达十多位管理专家到海信传授管理知识。与三星相比，海信更需要脚踏实地的把那些基础知识如QC工具深刻掌握并在实际工作中应用。这些专家在海信的标志型建筑物——海信大厦的最高层对来自海信的各大子公司的中高层及管理骨干进行TPI、TPM、TFT（TaskForceTeam－任务攻坚团队）和改善提案的培训。

　　培训结束后，海信成立了“TPI/TPM管理推进小组”，集团总裁助理高嵩担任组长，负责推进的指导、组织培训、推进工作质量的考核。“推进经营革新”被作为海信集团2002年的经营方针之一，各子公司的经营方针中也把其作为重要的一条，“经营革新”已经被作为海信“提高企业竞争力”的手段之一。空调公司被确定为推行TPI/TPM的第一个试点单位。空调公司迅速成立经营革新部，集团各子公司也迅速建立了自己的推进组织。电器股份公司（电视）、通信公司（手机）、计算机公司、模具公司等主要的子公司都派遣骨干到空调公司学习，这些骨干同时还负责在本公司推进TPI/TPM工作。

　　TPI/TPM是什么

　　海信的经营革新内容包括TPI、TPM、TFT、改善提案、IE等等。海信的前期经营革新工作主要围绕前四者开展。

　　其中TPI就是在企业内建立经营指标分解体系，确定担当人，不断的寻找方法进行改善，追求目标的达成。TPI是自上而下的全员计划管理体系，强调找准问题确立主要目标，并将目标层层分解至基层执行者，形成公司自上而下针对目标的实施合力。它的精髓不是满足改善，而是不断创新。通常所说的提高10％～20％只是改善，比原来的水平提高50％～60％，才算创新。改善，只是“点”的变化，而创新是“面”的变化。市场竞争的激烈，要求全员进行改善，更需要全员创新。若仅仅将目标定义在改善上，企业仍旧得不到前进，所谓的小进就是倒退就是这个意思，企业唯有不断地实施创新才能超越对手。

　　TPM的目的是在各个环节上持续不断地进行改善，积小善为大善，最终达成整体上的创新飞跃，同时通过标准化活动，将创新取得的成果持久地加以保持。它是TPI不断推行的基础。TPM是自下而上的全员实施保障体系，强调寻找解决问题的措施和对策，通过有明确目的、全员参与的专题活动，不断改进和提高效率等以完成目标。

　　TFT就是根据“部门协作、攻关为主”的原则，以生产、技术和管理岗位的骨干员工为主，围绕改善开发、生产、质量、成本、物流、人力、安全、业务流程等公司重点项目，运用项目管理、六西格玛、统计技术等理论与方法开展的攻关性项目团队活动。

　　改善提案就是员工从本岗位出发，深入挖潜，不断探索创造完美工作场所、节约成本、创造更多效益的方法和途径，不断改进本岗位或部门的工作方法、提高工作效率，使全体员工重视产品质量、节省各项费用，公司经营目标得以实现和提高。它的目的是引导全体员工自发参与，使个人和集体的素质得以提高；创造一个清洁、明亮、愉快的工作环境；把复杂的工作变得简单化，使员工工作起来简便、轻松、愉快；让每个员工重视提案并投入到提案活动中，提出好的提案并付诸于实践。

　　IE（IndustrialEngineering简称“工业工程”），是从科学管理的基础上发展起来的一门应用性工程专业技术。它是对人、物料、设备、能源、和信息等所组成的整体系统，进行设计、改善和设置的一门学科，它综合运用数学、物理、和社会科学方面的专门知识和技术，以及工程分析和设计的原理与方法，对该系统所取得的成果进行确认、预测和评价。工业工程的内容主要包括动作分析、工程分析、时间研究、搬运和布置。

　　通过TPI，海信建立了一整套经营指标体系，每个子指标分别对应一个担当者，总指标由总经理担当，总经理对整个经营指标的完成情况负责。海信的TPM和三星一样，分为“0”step、“1”step等七八个阶段，“0”step主要通过共进组推进5S活动进行。TFT是海信针对经营当中出现的重大问题的攻关手段，比如降低某系列机型的成本，提高某机型的直通率等。改善提案是与广大员工最直接相关的活动，通过每一名员工寻求改善，提升全体员工的整体素质和管理水平。

　　TPI/TPM推行

　　作为三星对他的战略伙伴海信的强有力支援，第一位到达海信空调公司支援的是尹荣基。他在去海信空调公司之前是三星SDI的常务，这一职务相当于常务副总经理，在到达海信空调公司后他被任命为副总经理。这位韩国人到达海信后，在多种场合指出：海信的基础管理还很差，必须进行经营革新。

　　时间很快的过去，那些被派遣到空调公司的各子公司骨干和空调公司的经营革新部迅速的融合到一块。在韩国人的领导下，他们在空调公司的生产现场不断的掀起一股股热潮，然后在他们编撰的《经营革新简报》上记录着海信经营革新的足迹，这些足迹中也表现出对于三星人管理技术的佩服和尊敬。他们持续的同那些不愿意改变的员工和传统的做法斗争，一点点的在海信员工的思想中“抢城掠地”，也一点点的营造着经营革新的氛围。

　　作为整个集团的经营革新推进组织的负责人、总裁助理——高嵩，开始在海信集团的一份内部刊物——《海信时代》上，每期一篇介绍经营革新和自己对经营革新的感受，为全集团的员工鼓气。《海信时代》的记者们也纷纷奔赴海信空调，采写一篇篇关于经营革新的稿件。在经营革新推行的初期，《海信时代》刊登了大篇关于经营革新的稿件，以此来促进全员的革新。

　　各大子公司也纷纷成立了自己的经营革新推进组织，这些组织一边接受着来自空调的学习经验，一边在本公司开始推行经营革新的尝试。这些公司很好的利用了宣传的作用，通过组织员工演讲、投稿件、制作大幅的宣传栏和广播，使革新逐步走到每一名员工的身边。

　　空调公司经营革新部的盛春鹏在繁忙的工作中，仍然抽出时间写关于推进经营革新的备忘录。在备忘录中，描述着他对经营革新的感受和经营革新的推进内容：

　　“空调公司制造二部在江经理和经营革新部领导的大力支持下成立了TPM活动推进小组，分别从工段长、工艺员、班长、设备维修人员中抽调四名人员协调开展TPM活动。TPM小组成员努力从自身做起，从小事做起，从现在做起，利用原铭牌打印室，布置出TPM/TPI活动办公室。

　　“在清扫活动室的同时，TPM小组成员进行了整理整顿活动，缩短了空调器电源线路，改变了走线方式，对原来不合理的空调管路包扎整理。修理了门的把手，用锉锉平了门顶部摩擦产生噪音的位置，增加推拉标识。

　　为了推动经营革新，高嵩对从事革新的人员的定义是：富有激情，能吃苦，敢于创新，年轻。高在《海信时代》上向各子公司招聘这样的人员，这样的人员被寄予了高浓厚的期望。高也组织各子公司的中高层到空调公司生产现场参观，对比现场的变化，感受革新的魅力，甚至空调制造部的负责人亲自为这些来自兄弟公司的领导讲解，介绍空调的变化和自己的感受。

　　高嵩很快由于海信集团工作的需要被调走，接替他的是一位敦厚朴实、富激情的葛军，葛军被任命为集团经营管理部经理。他硕士毕业后并没有直接进入海信，在从事了几年的教学后，一次偶然的接触促使他决定进入海信。进入海信后，他前期主要从事研发工作，后期从事管理工作，至于为什么舍弃开发工作，其中的原因不得而知。

　　和高嵩相比，葛军有更多的时间到空调公司和其他子公司提供支持。他严密的控制着经营革新的推进，也为经营革新提供管理理论支持，甚至直接为各子公司的中高层讲课。大学的教学经历，使得葛军更容易知道他的学生——海信员工的真实想法，讲课的内容更有针对性，讲课也更容易理解。葛军在经营革新的推进过程中获得普遍的赞誉。

　　海信以空调公司经营革新部为中心，在空调公司掀起了推进经营革新的热潮，并且辐射全集团各子公司，在2002年、2003年为海信集团集中合力，打造“企业竞争力”起到了巨大的作用。特别是TPI活动和TPM活动，前者使得海信每年的经营脉络更加清晰，避免了在经营过程中各种分散的短期行为；后者使得海信的生产现场更加有序精细，员工的素质得到了普遍的提高。

　　2002年、2003年是海信经营革新的序幕和扎实推进阶段，取得了显著的效果。而作为合作方，三星公司先后派出的尹荣基、李浩炫为推行TPI/TPM做出了突出的贡献。

　　TPI/TPM尾声

　　三星推行TPI/TPM，获得成功用了五年的时间。海信在开始推行时，确定的目标是用三年的时间达到三星的效果。这种目标显示出海信推行TPI/TPM早期的强烈愿望，略显急功近利。革新毕竟不是一蹴而就，不是短期行为，革新需要不断的改善，不断的持续改进，需要一个长期的过程。

　　集团经营管理部负责人葛军很快由于推行经营革新工作出色被任命为空调公司副总经理。从此，海信集团的经营革新步入松懈状态，各子公司的经营革新没有了上级的领导，只能依靠自觉性来推进。各子公司分管经营革新的副总经理对于革新工作理解得也不深刻，经营革新逐渐在2004年淡出各级领导的视野。

　　2005年，海信的经营比较成功，海信彩电取得了历史上的最好成绩，但是这份成绩里面没有人敢说是“经营革新”的功劳，事实上，海信人更愿意说是“技术立企”的结果。至2005年结束，海信已经推行经营革新四个年头，离三星的“五年成功说”只短了一年，而海信的现状，看起来离三星的成功还有很长一段距离。

　　从海信看开去，中国的本土企业曾经把日本企业奉为自己的管理偶像进行学习，近几年，由于韩国三星的崛起，很多企业又扭转船头将学习榜样变成了三星。日本名企、韩国三星的管理技术，如果真能在中国本土企业持续不断的推行下去，对于中国本土企业的管理水平提升意义非凡，特别是日本丰田的“精益生产方式”和韩国三星的“TPI/TPM”，都强调持续改进、追求完美的企业文化氛围，这些管理技术的推行要求企业必须长期不断的塑造这样的文化，没有文化的依托，只学习形式，企业是不会取得成功的。

　　王洪星（aswiser@aswiser.com）青岛华安盛道管理咨询有限公司高级咨询顾问，研究方向：精益生产、精益质量、海信管理。