李葆文

摘要：入关之后，不少国内缺乏竞争力的企业被入侵的外国“鲶鱼”吃掉、挤垮也将成为必然。企业在这样的环境下如何应对呢？企业的设备管理又如何进退呢？笔者愿就自己不成熟的想法和广大设备管理工作者切磋。

进入WTO后的企业设备管理对策（上）

李葆文

不管我们的企业愿不愿意，恐怕都要直面进入WTO的新局面。企业与其做一只把头埋在沙堆里的鸵鸟，不如认真研究，制定新策略，做好充分的准备，面对失去关贸壁垒保护，中外企业平等竞争的新局面。近来人们常提“鲶鱼效应”，即在运送鱼苗时，由于拥挤和缺乏运动，有大量鱼苗死亡。当在装鱼苗的容器里混入一只凶猛吞噬小鱼、小虾的鲶鱼时，鱼苗被鲶鱼吓得四处游动，就能最大限度的吸取氧气，反而使鱼苗死亡率大大减少。这种现象给人们以启示：入关之后，对于长期在温室中生长的中国企业，未必是坏事，而可能激发起企业新一轮的重组再造和变革，使中国的企业竞争能力大大加强。话虽然这样说，但鲶鱼吃小鱼可是不争的事实。入关之后，不少国内缺乏竞争力的企业被入侵的外国“鲶鱼”吃掉、挤垮也将成为必然。企业在这样的环境下如何应对呢？企业的设备管理又如何进退呢？笔者愿就自己不成熟的想法和广大设备管理工作者切磋。

一 进入WTO之后的中国企业战略

1 探索一个好机制

进入WTO，既是对经济改革的考验，又是对政治改革的考验。企业改革，首先要解决机制问题，而机制的根本又是如何界定企业产权和管理权，如何发挥二者的制约和契合作用问题。国有企业改革的重点是如何解决产权缺位问题。国有企业的资产属于国家，但谁是负责任的国有资产代表和管理者？政府是,又不是;企业的书记、厂长、经理是,又不是。国有企业的命运不能完全寄托在政府能否给企业选择一个有责任心、奉献精神，有战略眼光、懂管理的带头人身上。我们应该研究出更有效的机制，让优秀的职业经理人来管理企业，从机制上避免企业的领导忙于经营领导、经营上级，而不是经营企业、经营市场这种企业家政治化的倾向。进入WTO，意味着国家把所有的企业航船推向无情多变的商海。大海行船，即使是聚精会神的驾驶，都可能触礁沉没，何况三心二意。企业呼唤经营职业高手，机制应能够让那些经营职业高手给企业掌舵，而且专心致志；机制还能够及时更换那些不称职的企业领导人，挽救企业危机。

2 选好懂得行动的企业领袖

机制确定之后，就要选择优秀的职业经理人。目前，我国的职业经理人队伍还十分弱小，这要有一个培育、发展过程。职业经理人不是从学校中培养出来的，也很少是从MBA脱颖而出的，而应该是那些具有一定管理基础的管理者在企业的风风雨雨中摔打出来的。只有合理的企业用人机制来引导，才能使职业经理人一批批脱颖而出。

值得指出的是，职业经理人虽然应该懂得企业发展战略，善于从战略角度思考引导企业前进，更重要的职业技能是行动。企业的职业经理人要具有很强的执行能力。在企业运行的关键环节，能够身体力行的深入到细微末节。国外常用CEO这个词，翻译成首席执行官，从中可以看出这个角色对执行能力的要求。

3 做好战略设计

进入WTO的企业，在战略上应该有三个层面的策划，即：
（1） 巩固、拓展并捍卫核心业务；
（2） 建立新兴业务；
（3） 创造、培育有生命力的未来业务幼苗。

以上三个层面的战略部署，缺一不可。三项皆无，企业四面楚歌、困难重重；有一无二、无三，企业苟延残喘，即将出局；无一，却有二、有三，企业根基不牢，失去增长的权力；有一、无二、有三，企业徒有美梦，却后继无力；有一、有二、无三，企业没给未来伏笔、铺垫，缺乏前景；至于无一、无二、有三，或是无一、有二、无三，则预示着企业的根基不牢，梦幻难以成真。三个层面，缺一即不完善，即会给企业带来近忧或远患。这三个层面的内容如图1所示。

图1 企业战略设计的三个层次

4 不容忽视的战术设计

一旦战略方针确定，战术设计就变得十分重要。我们从下面一些企业的设备管理实践，可以清楚的看出战术设计的重要性。可以这样说，战术是战略目标实现的保障。没有战术，战略就成为空想。

济南卷烟厂过去多年来一直沿用设备“二年一大修，一年一中修，半年一小修”的管理模式，似乎不搞大修就不能保证设备完好率和正常生产。价值2000万元的PROTOS70，一次大修费用高达600万元。为了减少大修资金庞大问题，他们首先在进口设备上大胆地采用“终生不大修”策略，多年的实践证明了这一战略的正确性。例如，他们对MK9－5采用一年两次项修，结束了大修的历史。实践证明，MK9－5运行了12年，项修费用仅为288万元。如果进行大修，仅一次大修费用可达160万元。97年6台MK9－5机组平均有效作业率为82.41%。也就是说，设备12年无大修，仅进行项修，不但能够保证正常运行，而且保持了相当高的有效作业率。

如果把战略比喻成前进的方向，那么战术则是如何朝着既定方向前进的脚步。一旦战略方针确定下来，一套系统全面的战术方案是必不可少的。为了配合“终生不大修”策略，他们采用了如下的战术设计：

? 清洁－清洁－再清洁的战术设计
早在几年前，随着先进设备的不断引进，他们开始注意对设备清洁工作。实践使他们对清洁的认识逐渐深入。提出了“清洁意识、清洁时间、清洁得法”这样“三个清洁”的概念。“清洁”使他们尝到了甜头，认识到“清洁”就是维修，“无人始于无尘”。“三个清洁”成为设备综合管理的核心内容。清洁是强化设备的基础管理工作，也是“设备终生不大修”战略的战术保证之一。

? “总成维修”的战术设计
所谓的“总成”维修，就是把设备的关键部件－零件组合用正常的部件替换下来，进行机外维修，生产线可以不停机持续运行。这虽然可能增加一定的部件、组件存量，但可以有效的保证维修的质量。并使维修人员的时间分布更合理。过去，只要机器在转，维修工就可以“闲”；现在同样机器在转，维修工却“忙”了。我们十分重视“总成维修”的战术作用。培养了一支能战斗的总成维修队伍。以优秀的总成维修来保证“终生不大修”战略目标的实现。

? “清洁－点检－保养－润滑”规范化操作的战术设计
将军集团济南卷烟厂在现场设备管理实施“清洁－点检－保养－润滑”四位一体，从设备操作到维护均编制出定点、定人、定方法、定标准、定周期的作业指导文件，使生产现场人员以完全规范化的行为做好各项工作。他们是在“清洁－清洁－再清洁”的基础上结合“全员”的理念提出了生产现场人员“清洁－点检－保养－润滑”这“四位一体”做法的。为了使这一做法更加科学合理，他们又编制了含盖设备所有关键部件相关作业点的“作业指导文件”，使之成为ISO文件的操作支撑文件。在“作业指导文件”中包含作业内容、作业工具和方法、作业标准、作业周期、作业人员等详细准确的内容，落实“人人有专责”的“全员”管理，并使之可操作、可检查评估。这就是设备现场管理的规范化的具体体现，也是全员生产维修战略的具体体现，也是“终生不大修”战略目标实现的有力保障。

? 把培训教室建在车间
高技术的设备和现代化生产要靠高技术的人来完成。无论是生产质量的保证、先进管理方法的实施，还是总成维修的技术研讨，都需要不断的学习和培训。济南卷烟厂把培训教室建在每个车间，就是从物质条件上保证学习和培训的进行。为了使总成维修更加科学规范，各车间还编制了图文并茂的总成维修教材，不断组织维修人员培训学习，促进员工技术的稳步提高。培训已成为将军集团各项战略目标的战术保证。
由以上企业实例可以看出，为了实现既定的战略目标，战术设计是不容忽视的环节。

二 设备管理战略是企业战略的重要组成

1设备管理的战略与战术契合

随着21世纪的到来，设备的技术进步已经把不少企业的设备管理抛向频于应付的处境。设备的技术进步超前于人才的技术进步，先进的设备与落后的设备管理与维修队伍的矛盾一直困扰着企业。为了部分或彻底摆脱设备管理的尴尬和被动局面，我们设备管理的领导者或决策者就应该重新定位自己的角色，做更长远的战略思考，研究更精细的战术方案。

进入WTO的中国企业，除了应该考虑如何拓展和捍卫自己的核心业务，提高自身的竞争力和抵抗风险能力之外，必须要进行更多层次的战略思考：在原有业务的基础上利用本企业的某些特长和优势，建立新兴业务；试验和创造有生命力的未来业务。作为企业内部肌体保健不可缺少的设备管理部门，也应自觉融入企业战略发展的总系统之中，对设备管理业务做出战略性的思考和设计。这个思考和设计应该从两个层面深入。

? 优化今天
首先，如何通过对设备管理全系统的分析，把社会化维修市场、备件市场、设备制造厂家的售后服务承诺以及本企业的维修资源纳入系统思考之中，综合各类设备特点和损耗、故障规律，评估企业员工素质，吸收国内外先进的设备管理模式精髓，规划设计出适合本企业发展的最佳设备管理系统，其中包括最适宜的维修模式管理，最科学的维修计划管理，最恰当的合同化维修管理，最小库存的备件管理，以及风险最小的设备前期管理，最严格的润滑管理等等。让这些系统完全步入规范化、程序化的轨道。这就是设备管理的第一层战略思考和部署。
第一层战略部署，旨在脱去脂肪赘肉，使企业的肌体更强健，动作更敏捷，以适应更加激烈的国际竞争。力争在入关之后的比赛中，保持质量领先、成本优势，最后达到市场共享或称霸的战略目标。

? 准备明天
除了第一层的战略思考之外，设备管理部门还应作第二层的战略思考。为企业在新兴产业领域，为未来的发展做好战略准备。设备部门的战略准备将主要集中在以下几个方面：
（1） 在全球范围内为新兴产业而进行新一代设备性能、寿命周期及费用的调研、预测和分析；
（2） 为新兴产业做好设备更新、技术改造的导向性规划；
（3）设计适应本企业新兴产业新设备、新工艺的新一代的设备管理体系；
（4） 为适应未来发展而设计的第二套、第三套组织结构方案，使设备管理组织更加扁平化、高效化。

总之，一个有远瞻的设备管理组织，不是今天做着今天的事，更不是今天应付着昨天的事，而是今天做着明天的事，想着后天的事。只有如此，才能适应变革神速的新世纪。

如果把战略比喻成前进的方向，那么战术则是如何朝着既定方向前进的脚步。一旦战略方针确定下来，一套系统全面的战术方案是必不可少的。
比如，一个企业经过第一层次的系统思考，确定逐步引入社会化、市场导向的合同化维修战略，那么与这一战略相匹配的社会化维修数据信息网络、合同维修询价报价系统、维修合同管理，包括维修成本控制、协作方式、维修质量验收标准和程序等各个方面都要精心设计、仔细推敲。否则，摆在企业设备管理人员面前的就是新的混乱和新的措手不及。甚至他们会反过来怀疑原战略方针的正确性。在很多时候，并不是某一战略方向有问题，而是缺乏周密跟进的战术准备，最后造成整个战略举措的流产。例如，在洗衣机生产线引进过程中，广东中山威力洗衣机厂采取“点菜式”和“择优选型，组合成线”的战略，取得了成功，既发挥出组合设备的系统优势，又节约了近一半的引进费用。同样是“组合成线”，广州的另一家洗衣机厂就以失败告终，这个厂在组合成线之后，系统配合不好，优势没有突出，总体功能反而下降。从这个例子可以预知，这两个厂在选型人员知识结构构成和选型战术操作上，必然存在着优劣。这使我们进一步看出，战略之后的精细化战术设计和一丝不苟的战术实施、战术运作对战略的契合是何等的重要。我们要有一个美好的梦，但不要以为有了梦，就有了美好的未来。
设备管理双层战略思考的组合形式由图2所示。

图2 设备管理的双层战略思考组合

图2反映了战略思考的四种组合情况：
（1） 既有第一层战略思考，又有第二层战略思考，这属于最佳的设备管理设计，是对企业长远目标的强力支持；
（2） 有第一层战略思考，却无第二层战略思考，它属于追求当前最佳设备管理运行策略，却忽视对未来，对新兴业务的准备；
（3） 有第二层的战略思考，却无第一层的战略思考，它属于好高骛远型的设备管理，或者是对运行中的设备管理缺乏系统的设计和优化，或者是运行中的设备管理太陈旧落后，不能适应企业的即时需要；
（4） 最糟糕的设备管理，缺乏双层战略思考，既无近忧，又无远虑。
如上文所述，既然企业发展需要对设备管理做双层战略思考，自然就需要有双层的战术契合。设备管理的战略与战术契合又可分为以下四种情况，如图3所示。

由图3所示，战略与战术的契合的四种形式分别为：
（1） 既有战略，又有战术契合，可以保证设备管理战略目标的顺利实现；
（2） 有战略，却无战术契合，无法保证所制订的设备管理战略目标的实现；
（3） 有战术，却缺乏战略，这属于高层管理不力，导向不清的设备管理；
（4） 既无战略又无战术，这属于最无章法的设备管理。

图3 战略与战术契合

济南将军集团在实行“进口设备终生不大修”的战略时，把设备维修策略定位在“总成维修”的基础上。这样可以大大节约设备维修成本，并提高设备的有效作业率。为了实现这一战略目标，在战术上一方面进行教材编写，强化维修技术培训，做好总成维修（即部件级的维修）；另一方面提出生产现场三个清洁和加强“清洁－点检－保养－润滑”的规范化作业这些基础工作，从而在战术上保证了“终生不大修”这一战略目标的实现，不但大大降低了维修成本和停机时间，而且保证和提高了设备的有效作业率，最终创造了13年从双班运转，到三班运转，又上升为四班三运转的“连续无大修”流畅运行记录。

国内有不少企业下了很大决心，实施TPM战略，因为缺少一个超越设备管理领域，可以驾驭全局，能够指挥协调各个部门的专职机构的推进，缺少各层次的培训等战术运作，使公司的TPM活动虎头蛇尾，草率收兵。以上例子生动的说明，在战略确定之后，战术的契合就上升为最重要的成败关键。

我们把战略与战术混合起来思考，可以得到如图4所示的状态。

图4 多层战略与战术的契合

在图4中，上边的两个园表示第一和第二层战略，下边的两个园表示第一和第二层战术。四个园相交的阴影部分，代表了双层战略与双层战术的完全契合，这是最佳的设备管理系统设计。而围绕在这个阴影周围的四个圆弧三角形，分别代表了“有第一层战略，第二层战略，第一层战术，缺第二层战术”，或者“有第一层战略，第二层战略，第二层战术，缺第一层战术”， 或者“有第一层战略，第一层战术，第二层战术，缺第二层战略”， 或者“有第二层战略，第一层战术，第二层战术，缺第一层战略”这四缺一的状况。这些状况均属于不完善的设备管理系统设计。围绕在圆弧三角形外部的两园相交部分，则属于四缺二的状况。上下两园相交部分起码有同一层次的战略与战术组合，而左右两园相交的部分则仅有战略的组合而完全没有战术，或者是仅有战术的组合而完全没有战略，这两种状况应该劣于前两种状况。至于再外围的非相交部分，也就是四缺三部分，更是单薄、瘸腿的系统设计。既然有这么多的不完善状况，可见达到设备管理双层战略思考和双层战术契合实在是一件不容易的事情，设备管理的战略思考和战术契合应该成为设备管理组织永无止境的追求。

国内的企业，因为高层领导任职期限的导向，因为缺少职业经理人体制，企业管理的短期行为十分普遍。企业的最高管理者很少能进行双层战略思考和双层战术保障设计。然而，中国进入WTO之后，当我们喊了多少年“狼来了”的“狼”真的来了，凡是想生存、发展下去的企业，唯有打起百倍的精神，把运行中的企业做好，把企业的未来设计好，进行企业发展战略的深层次、多层次

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