李葆文

2 维修成本战略管理是设备管理的战略重点

如果改革开放之初，我国从短缺经济向过剩经济转型之时，企业靠好的产品，诱人的广告，能有百分之十几到二十几的利润，如今很多企业利润空间已经被挤压到百分之几。我国企业已经步入微利时代。在这个消费逐渐成熟的时代，企业靠市场广告、宣传炒作以及机遇来扩大利润空间的的可能性越来越小。唯有练好内功，从自身挖潜。产品创新之外，成本革命和成本战略管理将成为21世纪企业安身立命的重要法宝。邯钢模拟市场的成本管理机制给广大企业创立了榜样。随着企业技术进步，产品质量、成本和产品柔性更依赖于高技术含量、高度自动化的设备。设备维修成本管理也将成为整个企业成本战略管理的一条主线，成为企业设备管理的战略重点。

（1） 前期管理中存在危险的成本陷阱

设备前期管理是指从设备规划、选型决策、采购、合同管理、安装、试车验收直到初期管理的全过程。

据98年不完全统计资料，仅广东省轻纺系统，就有近5000万元设备，包括七、八条生产线，因前期管理不当而闲置。广州标致汽车、大乙烯和汕头的彩色胶卷三个项目，无效益投资就超过人民币200亿元。规划阶段的失误，造成的损失往往是致命和无可挽回的；除了规划阶段的失误，还有因为选型班子技术知识结构不合理，决策方法不科学，决策程序不规范造成的失误；另外，因合同管理无经验，缺乏严密的管理程序造成的失误在珠江三角洲地区也是俯拾即是；安装试车验收系统不协调造成的缺陷和漏洞也屡见不鲜。不少企业，设备前期管理失误竞酿成整个企业的倒闭。设备寿命周期费用，构成设备一生成本阴影。设备性能对产品质量、成本和市场信誉的影响，也构成了另一种隐形的成本。因此，设备前期管理各个阶段都充满了成本的陷阱，并存在着巨大的成本陷阱。

广东威力洗衣机厂以“点菜”—优化与组合成线方式，仅引进全套生产线一半的费用就引进中西合璧的一套流程，创造了前期成本管理的成功经验。广东珠海红塔仁恒纸业和广州珠江钢厂在设备引进时采用的“主机进口，配套辅机国产，主机生产厂家的外国工程师监造”这一前期管理方式，既节约了投资，又保证了设备质量和投产工期，还带动了国内企业的发展，可谓一石三鸟。

（2）维修管理对生产成本影响举足轻重

维修管理主要包含维修模式和策略选择和维修计划。在众多的维修模式，如RCM、CBM、AM、TPQM、TPM、RBM中，结合企业生产和设备实际，选择何种策略，选择何种社会化、专业化维修方式，将决定着维修费用和生产损失；而维修计划又能决定着维修效益和维修成本的控制。因此，维修管理对生产成本有着举足轻重的影响。RCM以设备故障后果为导向进行维修决策，但又把维修有效性（成本）、可行性作为辅助考虑的重要内容，这也是一种成本战略。深圳大亚湾核电站将把RCM作为维修管理的主线，迈出了战略性维修（包括成本控制）管理的第一步。适应性维修（AM）以维修费用和生产损失的叠加决定维修方式，虽然可操作性有待开发研究，但从方法论上充分体现了成本管理的思想。

（3）设备现场管理——降低成本、提高效益的巨大潜在空间

设备现场管理主要是指设备的使用管理、维护管理和润滑管理等等。正确使用设备，可以使设备的人为劣化大大减少；通过全员生产维修（TPM）等方式强化设备的基础保养和润滑，将使设备故障停机明显减少，使设备综合效率（OEE）大大提高，还会使维修费用明显降低。企业实施TPM管理，可以使产量、质量、成本定货期（库存周转）、安全与环保及劳动情绪等六项广义输出有所提升。所以说，设备现场管理是降低维修成本的巨大潜在空间。

TPM诞生近30年，世界各国企业界应用TPM仍十分活跃。目前，我国不少企业都开始学习和实施以TPM为主导的设备管理，并取得明显的成本、效益成果。如将军烟草（集团）公司，深圳赛格三星公司，海尔集团，宝钢集团，科龙集团、荷泽卷烟厂、鞍山钢铁集团、鄂尔多斯集团等企业，开展了具有各自特色的TPM管理实践，以低成本输入，获得不同程度的成效。

（4）备件管理——薄弱的成本环节

不少企业的备件存量高达企业设备投资的10%以上，而且由于设备改造更新，每年都会有一定量的备件报废，造成大量资金的浪费。据笔者了解，国内很少有企业的备件真正具有科学、优化的存储结构。我国企业备件管理基本采用经验上、下限采购、储存和管理方式。一方面备件资金严重浪费；另一方面，又常出现维修无备件和紧急采购状况，有些进口备件，紧急采购费用十分昂贵，超出原价值的两倍，企业负担沉重。推行一套既符合我国备件市场状况和企业实际，又可不断优化库存结构的动态管理模式势在必行。备件管理已成为降低维修成本的重要环节，也是充满挑战性和蕴涵开发潜力的管理过程。

广州珠江钢厂是国家投资40多亿元刚刚投产的95重点项目工程，全厂在编人员仅300余人，为提高管理效益、降低成本，正进行优化库存结构和突出关键零件的备件管理创新工程，已经迈出可喜一步。

（5）维修成本综合战略管理

－组织结构的扁平化设计

维修组织结构的扁平化设计，其目标不仅是降低管理成本，重要的是提高管理效率。很多企业的管理实践说明层次多、人员多，不仅使管理成本加剧，还可能使管理程序复杂化，使管理流畅性受到人事关系的干扰。优化、扁平化组织结构设计是维修成本下降，管理效率提升的重要方面。

－以系统管理优化总体目标

维修管理注重系统性，把方向定位在总体目标的优化。例如，我们在设备前期管理阶段的设备订购中能够考虑备件损耗和备件库存，以随机备件形式订购一批关键易损备件，对保障生产的长时间流畅运行和减少备件费用有积极的意义。在维修模式设计中，对什么样的设备在使用的什么阶段，是改造，是报废还是采用何种维修方式，要从经济的角度作统筹系统的考虑，以达到最佳的综合目标。

全面计划质量维修（TPQM）认为，在规范维修管理中，其中某一个或几个要素发生变化，其他要素也应随之变化。这实际上就是系统的目标优化。

当前，越来越多的企业自觉或不自觉的开始了成本战略管理的尝试。山东将军烟草（集团）公司提出90-38-11管理工程。其中90代表设备有效作业率（即设备综合效率OEE）达到90%以上，这一指标的实现既需要控制设备故障停机、速度降低，又需要减少空转、短暂停机和废品损失，它体现了设备效益的综合化；38即指每大箱卷烟消耗烟丝少于38公斤，这一指标体现了企业对全过程工艺和消耗的严格控制；11即指设备运行由过去的多人一机向一人一机过渡，这意味着劳动效率的提高和人工成本的降低。显然，90-38-11工程反映出企业全面、系统成本战略管理的思路逐渐走向成熟。邯郸钢铁（集团）公司提出的维修管理模拟市场核算机制，就是在设备管理的时间维和功能维上系统体现了维修成本战略管理思想。

－连续一致性动态管理维修成本目标

维修成本目标是企业长期的动态管理课题，在动态管理中，应注意：

连续性：即以非洲猎豹追逐瞪羚的精神，持之以恒的追求维修成本和生产损失综合费用最小化。

一致性：从设备管理的各阶段到设备管理的各部门都能以一致性追求综合成本的极小化的目标。决策人一般不以本部门、本阶段利益为着眼点，而以总体的目标为着眼点。

动态性：设备连续的进步，设备状态的变化，必然会引起综合目标的变化，所以目标是有动态性的，一段时期的稳定性和长期目标的动态性构成维修成本目标的辩证特征。

维修成本战略管理是当今企业成本战略管理的重要组成部分，随着企业的技术进步，将会越来越重要。维修成本战略管理，要求企业的设备管理工作者更精于维修成本战略分析，更善于从系统的角度去设计维修策略。设备管理思想创新将成为未来设备管理进步的推动力。

3 变革与规范，一把双刃剑

有人说“当今世界，除了变革，就是变革”，还有人说：“当今世界，变革和进步超过十速倍”，更有人说：“今天是一个四季不再分明的年代，一个不用12小时夜与昼就会发生更替的年代，一个充满机遇与可能性的年代，一个对过去的产业势力和企业思维提出颠覆性挑战的年代。”，是一个“经验贬值的时代”。还有人说：“这是一个甚至连自己的新生儿子都可能要杀死的时代”（是指企业的新产品刚诞生就可能过时，就要忍痛抛弃）。无论这些言论是多么激进和耸人听闻，可以传达一个真实的信息――当今世界的变革更快了。变革，是时代的主流，速变，是时代的特征。

另一方面，就是规范。变革之后不去规范，就不成气候。微软从95视窗开始，不断变革与更新，先后推出96视窗、97视窗、98视窗、2000视窗，但始终保持一条规范的主线，始终领导着办公自动化规范的潮流。赢者通吃很大程度上是用领先潮流的规范来赢得对手。企业的变革也是如此。变革之后就要规范，形成制度、行为准则、工作程序，然后再变革，再规范。在联想集团，“有规则就严格按规则办，规则不好也先按规则办，然后提出修改意见；没有规则的就要在事情做完后整理出规则”。联想是一个不断变革的联想，也是一个有非常完善近乎繁复制度的联想。过去，一套成型的体制可能一实行就是几年、几十年。当今时代的最大特点就是变革的加速。也许一套体制、一种规范的寿命周期只有两、三年。

变革与规范，辩证的统一，一把双刃剑。

三 设备工程要成为培养“企业核心竞争能力”的平台

综观国内各行各业的大小企业，凡产品加工的重要、关键设备，几乎都是进口的。还有不少产品，企业没有自主知识产权，完全依赖国外设计。例如家用空调的心脏——空气压缩机，产品设计依赖国外，设备依赖进口。可以这样说，如果没有国外的产品设计和装备，几乎就没有中国的空调压缩机，也就没有中国的制冷工业。赫赫有名的春兰集团，有品牌、有完善的营销网络，却没有核心技术，这就是不少中国企业的苦恼。进入WTO，在经济全球一体化的环境中，企业虽然有一个全球采购、择优组合的良好环境，产品的配件不必全部自己生产，但由于缺乏核心技术，势必限制了企业的市场应变和利润空间，从而降低了企业的竞争努力。笔者曾在深圳的一家叫做凯中电器有限公司的民营企业讲课和调研，发现这家以电机整流子为其主导产品的企业，生产着几百个品种的微电机整流子，产值几个亿，产品为国内外著名的企业配套。厂里80%的设备是改造、自制的。有些设备已经几代的改造，由半手工生产转成机器生产，又逐渐联结起来，形成生产线的雏形。这是个真正具有核心竞争力的企业。有一天，这个企业不仅能够生产整流子，而且能输出生产整流子的成套设备。这样的企业在我们国内真是太少了。目前国内不乏一流的制造业，但却缺乏制造业的母业或者孵化器。国外先进设备的制造商所持有的策略是“让发展中国家正在使用的设备寿终正寝，让自己即将淘汰的设备取而代之，自己则不断推陈出新。”韩国50年代工业落后，不断从西方引进先进设备，但绝不停留在引进上，他们走的是一条追赶、超越之路。入世之后，中国企业要学会在引进、利用设备发展自己制造业的基础上，通过对设备的解剖、测绘、研究、改造，研发自己的设备，走出一条“引进——改造——超越”之路。

四 发挥行业协会的作用

进入WTO，政府行为将更加弱化，将淡出于企业的经济活动。行业协会的作用将日渐突出。国外的行业协会很会利用反倾销的武器保护自己，最近佛山陶瓷全面兵败印度就是例子。在这个案子中，中国的行业协会对此却麻木不仁，置若罔闻。我们就是在无序、互相残杀的进出口贸易、在频频的产品价格大战之中，让不少企业落马，让实力雄厚的对手进入。很多方面源于缺少行业凝聚和规范，缺少非政府的行业保护组织。进入WTO，我们需要横向、纵向各种各样的企业协会。企业要自觉的联合起来，政府要提供他们生存的土壤，放宽对民间组织审批的约束和限制。中国设备管理协会、机械工程学会设备维修分会要在企业高层高峰会议的召集、维修资质的评审、设备管理优秀企业的评审、合同维修市场的规范、国内国际会议论坛的召开、优秀管理模式的观摩和推广、专著的翻译、编撰和出版、企业专业技术和管理的培训、新技术新装备的推广、咨询中介服务、社会资源的整合配置和共享以及信息化网络化等方面做更多的工作，发挥更活跃的作用。

值得指出的是，协会的工作一定要改变过去的“政府”味道，协会的领导人逐渐从政府的任命转向企业的推选。协会要以服务企业的宗旨来团结和凝聚企业，要广泛吸收各行各业重要企业的首脑加入协会领导层，协会要关心企业的普遍需求，和企业更加贴近。

另外，因为协会不是政府，协会对企业的指导以及协会的行为要以市场规律运行。企业对协会的资本支持是建立在企业对协会的信任依赖基础上的。协会更多的发展空间是从它为企业的服务报酬所获得。

五 管理创新实践

1 重视电脑、网络的巨大作用

由于我们知识更新的速度跟不上时代的进步，不少企业的管理者对电脑、网络有些陌生、畏惧，躲躲闪闪。与其躲避，不如面对。主动去学习、掌握，使之为我所用。

广州珠江钢厂年板材生产能力可达300万吨，只保持300多人的编制，要维持过去需要一两千人才能维持的企业运行，不靠先进的管理手段行不行？电脑和网络里存在着无穷无尽的潜力，看我们去不去挖掘。不懂怎么办？学习！还要大胆发挥懂的人的作用。

当前，我们企业的计算机应用水平还十分落后，即使一些应用计算机管理的企业，也远远没有真正发挥电脑的作用，只是用电算代替手工操作，却没有发挥电脑的智能威力。真正的发挥计算机和网络（Internet, Intranet, Extranet）的作用，应该：

－首先做好管理模式的引进和更新设计

－做好全系统的计算机管理规划方案

－选择优秀的硬件配置和软件设计开发单位

－大刀阔斧的培训人员，真刀真枪的计算机网络化管理

这里，首要的是要做好管理的变革。目前企业内流行的ERP（企业资源计划系统）或是CRM（客户关系管理系统），再深入到设备管理信息系统，几乎每个解决方案都是对企业管理思想和业务流程的梳理和整合，都以管理理念和模式的变革为前提。然后再用电脑和网络将这些管理思想和业务流程固定下来。这些过程的主体还是管理和流程。电脑和网络只是使管理和流程的执行变得更加快捷和清晰，它们只是工具，只有精准而明晰的管理和流程才能用数字化的形式固定下来。如果管理和流程非常混乱，即使用了电脑也不会有质的进步。

2 资源整合，四两拨千斤的设备管理新趋向

当今时代是一个合作的时代、双赢的时代。单枪独马、小农经营、闭门造车是企业发展的大敌。虚拟企业的诞生，更生动地证明了资源整合的巨大力量。虚拟企业没有厂房、没有设备、甚至没有产品生产运行人员，但是有资源整合、组织、监控人员，就可以生产自己的产品。耐克没有自己的工厂，但耐克的运动鞋畅销全球。

企业的设备管理系统，也应逐渐从大而全脱胎换骨出来，把原来一支庞大的设备维修和管理队伍，逐渐改造成一支短小精干的资源管理和调配组织。在社会化、专业化维修尚未形成的环境下，可以保留一支技术熟练的专业化维修队伍。在社会化、专业化维修已经成熟的环境下，把大部分的设备维修工作推向社会，企业只保留少量核心维修能力，解决企业关键、瓶颈问题。企业的设备管理队伍的工作中心转移到设备和备件的信息管理、社会化维修资源信息的收集、维修工程招标、评估、监督，现场设备管理模式的设计和推广以及设备技术经济管理。深圳的盐田国际集装箱码头，从岸吊、龙门吊到空箱铲车的生产运行和设备维修几乎都由合同化的外部资源来完成。真正属于盐田码头里的员工，除了码头运输业务上的工作，就是设备的维修管理，这种模式可以使内部结构简单化，使资源大大的节约，效率明显提高。

3 行动：一点一滴的追求合理化

俗话说：心动不如行动。王永庆曾说过：“做企业的过程就是一点一滴追求合理化的过程”。还有人说：“管理无大事。”更有人说：“管理无小事”。其实，这些话都不矛盾。在企业里，不合理之处可以是处处可见，改善是无休止的。管理无小事，小事串起来就是大事。反过来，企业的小事也要当成大事，认认真真地把它做好，这样的企业才能成功。做企业不能轰轰烈烈，不能喳喳忽忽，要有十年磨一剑的平常心。一点一滴，从生产现场员工的行为到深层管理流程；一点一滴，从质量体系到效率体系；一点一滴，从产品到服务；合理化，无止境。

4 建立学习型和教育型组织

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