三、EAM的流程和原理

EAM的流程如图1所示，EAM是个集成系统，虽然可以分为多个模块，但模块之间是密切相关的。设备状况、库存、采购、维修、故障分析等环环相套，系统中信息的共享保证了资产信息的及时性和准确性。

EAM是一种管理信息系统，要进行大量的数据处理，因此EAM离不开基础数据准备并要求有着规范化的基础数据。通常，EAM的数据可以分为三类：静态数据（包括设备和备件的分类信息、属性信息、技术说明、定额指标、位置信息、供应商信息、工具信息、维修人力资源信息等方面），动态数据（设备运行数据、维修数据、移动数据、备件库存数据、采购合同数据、维修工作单数据等方面）以及中间数据（各类查询结果、统计报表、分析结果等数据）。

设备维护管理是EAM系统的主要功能之一。设备维护管理分设备前期管理和设备后期管理。设备前期管理包括：设备选型，设备采购，设备接收，设备建档，备件定义，故障代码定义。设备后期管理包括：设备移动，维护计划建立，预防性维护定义，调整维护计划，计划性维护，非计划性维护，紧急维修，故障跟踪分析，备件采购，备件库存管理。这些管理项目具体体现在六个主要的业务流程之中：

 业务流程1：建立设备和备品备件的基础文档

企业的设备采购部门与供应商签订采购合同，并将接收的采购设备及相关的资料文档交给设备技术员以建立库存物品账。设备技术员将根据其收到的设备和资料定义使用位置，建立库房库位和设备账/卡片，并将建立的这些设备文档提交设备主管查询和审核。

 业务流程2：建立设备的维护计划

设备技术员根据设备账/卡片，库存物品账和资料文档建立设备维护计划，然后交由设备主管审核。

 业务流程3：计划性的设备维护及维修

设备主管根据设备维护规则，确定定期的设备维护计划（尤其是安全等级高的重要设备），做到防患于未然。该计划交给设备管理员和维修班长作为其下达维护工作单的依据。设备管理员及维修班长将维护工作单交维修工人，由维修工人定期执行维护及维修。在执行过程中，维修工人需如实填写工作单。设备管理员及维修班长将收集到的每个维修工作单及时输入并完成，然后提交备案，以便查询、统计和分析。

 业务流程4：非计划性的设备维护及维修

对于一些一般性的设备，在出现故障的时候要及时进行维护，比较严重的要进行维修或者更换。设备使用部门将产生故障的设备向设备管理员及维修班长报告故障申请维修。设备管理员及维修班长根据收到的申请维修单向维修工人下达维护工作单，由维修工人执行维护及维修，并根据收集到的返回的工作单输入和完成工作单，将结果提交备案，以便查询、统计和分析。

 业务流程5：紧急设备故障抢修

电力企业在日常的运作中会出现一些突发事件，有的甚至会造成比较严重的事故。企业应该成立应急小组，当出现紧急故障时，维修工人应该在第一时间到达现场执行抢修。最后设备管理员及维修班长输入收集到的由维修工人填写的记录单，并将结果送交查询，统计和分析。

 业务流程6：维修（缺陷）分析和统计

该流程内容包括：备件管理、维修成本核算和缺陷分析等。备件管理：编制备件计划，处理备件日常库存事务（接受、发料、移动、盘点等），根据备件最小库存量或备件重订货点自动生成采购计划，跟踪备件与设备的关系。 维修成本核算：凭借工作单上人员时间、所耗物料、工具和服务等信息，汇总维修、维护任务成本，进行实际成本与预算的分析比较。缺陷分析：建立设备故障代码体系，记录每次故障发生的情况以进行故障分析。

四、EAM投资规模虽小，但EAM产品的选择及其实施仍不可小视

一套好的EAM系统可以使企业受益良多，在不断进行的优化维护运营系统的竞争中，技术已经成为了一项关键的因素。对于使用这一系统的企业来说，它们的挑战就在于寻找到最优的技术方案，从而能够更好的配合企业的维护策略。现在在市场上，有超过300种的企业设备管理系统（EAM）和计算机化的维护管理系统（CMMS）。这就需要有一定的指导来帮助企业选择一套最优的软件系统。这包括：

• 为了更好地估算企业能够从这套系统中获得的回报，需要进行成本/效益分析。
• 投资判断，这项工作涉及到准备一些支持性的文件，并进行供应商地选择。
• 在选择过程开始之前，企业需要设立一些现实可行的目标。这可以帮助它们降低实施失败的可能性，并允许它们集中精力寻找到合适的供应商，以便能够完全满足企业的需求。
• 一旦提出了建议，评估每一个供应商都变成了一项苛刻的、困难的工作。外部的咨询专家可以帮助企业简化这一过程，确保企业选择到最佳的供应商。
• 同时，咨询专家还可以提供一些特殊的支持，保证企业与供应商最后签订的合同涉及到两者之间可能的利益冲突的所有方面。这是为了尽量的避免任何契约的漏洞，因为这种情况的发生会严重的影响到企业中新的EAM软件的顺利实施。
• 在系统安装的每一个阶段，都需要依赖于专家们的经验，以避免任何可能发生的成本的巨大损失。

 另外，EAM的投资规模可能只是ERP的1/10，不过其实施难度仍不可小觑。企业在实施过程中应该注意到：

• 数据的编码和规范化。搜集基础数据的成本是难以预料的，尤其是对那些信息化水平不高的电力企业而言。电力企业不仅工业流程复杂，设备种类也极其庞杂，还要保证所有编码的准确规范，数据的编码和规范化工作切不可掉以轻心。这恰恰是系统上线的第一关键步骤，至少要保证系统上线时能基本上用起来。
• 流程改造。这也是电力企业实施EAM项目的一个难关。系统的实施很可能需要原有的一些生产、后勤业务流程再造，项目组的建议与企业决策层会有一些差距，改动越大遇到的阻力就会越大。我国电力系统的企业习惯了“循序渐进”的做事方法，猛烈推进式的变革不容易被接受。但是EAM系统在实施过程中一些必要的流程改造是必不可少的，企业必须对此有充分的准备。
• 管理层和员工的思想观念也会影响项目的实施。对中国企业信息化的长期调查表明：企业高层的支持以及企业员工思想观念的转变对信息化项目的成功至关重要。一旦缺乏企业高层对项目的支持以及强硬的实施推动力，项目很难成功；如果项目成功实施，而企业的员工在观念上并没有接受新的管理理念就很难避免日常工作中的“人为障碍”，如果系统运用不成功，EAM项目的一切都是纸上谈兵。

 五、总结

在电力信息化的大潮中电力企业面临着众多的选择，国内其它行业在近十几年中信息化的情况让我们眼花缭乱，ERP、CRM、SCM、EAM等词随处可见。电力行业是一个特殊的行业，我们应该如何去做呢？不张声势地为大亚湾核电站、东方航空、摩托罗拉（天津）、IBM（深圳）等公司实施了EAM项目的MRO总裁Drapeau先生的话也许能给我们一个明确的答案：“虽然资产管理是中国企业最本质和最现实的管理，但是它听起来不像ERP、CRM、SCM等管理概念那么时髦，甚至有点土气。”这使得EAM一直像个小角色在幕后演戏，虽然它可能是资产密集企业最现实的管理需求。而通用电器公司原CEO韦尔奇也同样重视EAM，“这使得通用电器公司可以用70年代的设备生产出21世纪的产品”。的确，对于资产密集型的电力企业来说：不应该为“拥有国际一流机器设备”而沾沾自喜，关键是能否管好那些“家当”，我们可以先试试EAM。