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维修管理的方法及其框架

作者：佚名文章来源：网上搜集点击数：更新时间：2007-5-20 14:32:03

   摘   要：介绍当代各种不同的维修管理方法，以及在现代生产系统中造成维修管理复杂性的因素及其特征。对维修管理的方法及其框架这两个概念加以定义。详细说明维修活动的过程是由企业活动水平来划分，并提出一个结构，保证正确支持当前的管理人员，根据应用于维修的信息技术，现代维修工程的作用，以及根据维修方面公关能力的需求，对所需要的功能进行分类。
    关键词：维修管理、生产管理
    一、当前人们对维修和维修管理的理解
    最近公布的关于维修的欧洲标准（EN 13306 2001），把维修定义为所有技术、后勤和管理等各项活动的综合，想要在设备的寿命周期内维持和恢复设备的状态，使其能实现所要求的功能这个标准把维修管理定义为所有的管理活动，包括确定维修的目标或者优先考虑的项目，战略和责任，通过维修计划、维修控制和监督等手段来完成维修任务，以及在企业中的各种改进方法，包括经济方面的。
    对维修管理的定义在许多文献中有所反映，如steven（2001）、Campbell（1995 ）、或者Shenoy and Bhadury（1998）。有的根据资产投资回报最大化（Wireman，1998 ），把维修管理看作是一个公司所拥有的全部资产的管理。Wireman说，维修管理应该包括预防维修、库存量和采购、订货系统、计算机维修管理系统（CMMS）、技术培训和人际关系培训、操作方法改进、主动维修、可靠性维修（RCM）、全员生产维修（TPM ）、财务统计优化以及持续改进。以上这些项目中的每一项都是组成维修管理方法的一个方块。Duffuaa等人（2001）对维修管理的定义提出另一种意见，他们指明，维修系统可以看作是一个简单的输入－－输出系统。输人是指人力、管理、手段、设备等．而输出是指设备以良好和可靠的状态进行工作，能达到计划所规定的生产任务。他们指出，为了使这个系统起作用，所要求的活动是维修规划（基本原理、预定的维修工作量、能力、计划）、维修组织（设计、标准、测量、目标管理）以及维修控制（工作、材料、库存量、费用、质量管理）。
    二、维修管理的一个特征—复杂性
    在论文集中，提到有关维修管理中各种各样的困难是屡见不鲜的。维修工作为什么这么难于管理呢？至少表面上看起来是困难的。看看已经找到的答案。
    1.Nagliasindi(1989）说，这是由于维修工作是由许多活动组成的，而且这些活动很难找到它的规律性和相应的信息支持系统，来减少改进的工作量。通常，即使在生产相同产品的企业中，维修部门所处理的问题，错综复杂、千变万化，所以很难设计一种通用的、有效的方法
    2.Jonsson (2000）认为，由于缺少一种维修管理模式，能够用于提高对维修基础方而的理解。他说，Jonsson( 1997 ) Wireman( 1990) ， Mckone et aI ( 1999）等人的研究，说明在大部门欧洲国家的制造公司里缺少预防性和集成化，维修工作多少有点“落后”了
    3.Hipkin and De Cock(2000）提出，在实施维修系统时存在许多障碍。管理人员、监督人员、操作人员发现，缺少设备和工作经验是主要的制约，其次是缺少历史数据，缺少时间来完成必要的分析，缺少高层领导的支持，以及害怕生产／操作上的失误。除了上述这些论点外，事实上在上个世纪最后二十年期间，生产环境的性质有了很大改变，这是由于实施先进的加工技术和准时(just-in-time）生产系统的结果。这也是使许多公司能够按用户规定的要求进行大批量生产产品。但是①许多工厂自动化程度的增加和备用资源的减少，很明显对维修工作增加了更大的压力．因为生产流水线的损坏，大部分生产立即停顿，生产成本迅速地增加。②在高度自动化的工厂里，计算机控制的限制，设备集成化的性质以及要求有丰富的经验这一切使故障诊断和解决设备问题更加困难（Buchanan and Besant，1985）。③在这些环境中，已经发现，当需要人为干涉时，故障可能是十分复杂，并且难以解决（Fry，1982）④事情变得更加复杂，除了需要高水平的技术外，出现另一个主要因素，就是用于制造同一产品的技术有多种多样（Swanson，1997）。发生这种情况时，许多新的和生疏的问题可能经常发生，而且维修工作可能变得与生产管理有更多的关系。
    工业企业中的每个因素实现的程度越高，维修管理方法越复杂。每个因素的关联程度，根据生产环境可能是不同的。例如计算机维修管理系统（CMMS）与生产环境有更多的关联。在这个环境中，关键设备数量很多或者维修资源管理的需求非常大。另一个例子是维修人员的技术专长的重要性，对于某些生产过程相当简单的生产设备，或者在维修活动进行外协等等的情况下，这个因素或许不很重要。如果我们完成所有表格的计算，就可以得到一个结果，能对不同的生产环境进行比较。
    三、管理的复杂性，达到企业效率所需的能力
    在前面几节中，我们己经了解到，在许多生产环境中，维修管理是多么复杂的一种工作。此外，在先进制造技术的环境中，维修工作是一个关键性的变数（Jonsson，1999），对一个公司而言，当维修工作很复杂，并与其他部门有密切关联时，那么企业怎样准备定位和管理这个复杂工作呢？首先考虑的是用什么样的组织机构来处理这个复杂的工作，需要什么样的能力呢？然后在维修管理框架内如何考虑这些能力。
目前多数大型公司集团，除了考虑产品的生产能力外，把公关能力（relationship competency）作为影响企业效率的主要因素来考虑这里也有一个企业战略和管理文献的课题在许多文献中能找到许多关于讨论协作能力和技术能力的互补的文章，（如Tylor，2001）
    Tidd(1995）指出，根据创新的新形式，有两个影响公司开发新产品和产品商业化能力的组织因素，即公司内部组织和公司与其他机构相关联的链节，包括供应商、客户和协作企业的网络在企业内部，开发复杂的产品系统，很可能需要管理传统的产品划分范围。所需要的能力的幅度可能要求有强有力的中间商环节。尤其是当企业处于竞争的环境中，其特征是加快产品的更新换代，大批量的定制产品以及技术的不断更新。在战略上，以产品为中心的远景可能有助于说明当前的竞争优势。但是在制订创造未来竞争优势的战略时，这个远景几乎没有什么指导意义（Fowlera et al, 2000 )。一个对应于改变大环境的战略是通过公关管理来使企业与外部客户结合起来。通过创造、信用、委托和来往关系能够建立有生产力的和有利可图的组织。通过充实人员和管理联盟关系建立和维持永久的、富有成效的联盟（Beckett-Camarata et al，1998）。
    四、维修管理的方法及其框架
    在企业中需要构建什么样的框架、什么样的主要支持结构、什么样的基本系统用来正确地管理维修工作呢？同时需要什么样的方法、什么样的活动过程、分几个阶段？在这一节中将回答这些问题。为此，将再次提出研究最感兴趣的文献，从中可以找到有关这些问题的文章。于是通过综合从观察得到的概念和我们自己的想法，可以得到我们自己的框架。
    1、Pintelon and Gelders( 1992)研究维修管理框架，包括维修管理的各个主要方面。这个框架由3个方框组成。
    (1)生产管理／维修管理系统设计方面把维修管理（MM)置于较宽广的业务范围，其中销售、财务和生产的相互作用，可避免各部门追求各自规定的目标。维修管理可以看作是生产领域的一部分。
    (2)第二个方块是制定维修管理决策。计划一个控制方案，包括维修经理在业务活动、资源管理和完成报告三个层面上应该做的决策。但不包括维修的技术理论和方法。
    (3)最后一个方框称为维修管理工具箱，由模拟系统中所发生的失效的统计工具、运筹学／修理与维护（OR/OM）技术和计算机支持等组成。
    2.Vanneste and Wassenhove( 1995）提出的维修管理方法包括有两部分，效能（effectiveness）分析和效率(efficency）分析。第一部分与查明最重要的故障和可能的解决方案有关，第二部分与识别适当的程序有关。他们规定下列8个方面
    (1)确定设备当前的性能；
    (2）质量分析和停工问题分析；
    (3)各种解决方案的效能分析；
    (4)各种修理方法的效率分析；
    (5)计划活动；
    (6)实施活动和收集数据；
    (7)监测活动和数据处理；
    (8)如果出现不希望的偏差，修改计划或信息程序。返回到第一方面。
    3.Wireman(1998)提出实施的几个步骤，保证维修管理的所有功能有效实施：（1）预防维修，（2）库存量与采购，（3）订货系统，（4）计算机维修管理系统（CMMS），（5）技术培训和人际关系培训，（6）操作方法改进，（7）预知维修，（8）可靠性维修（RCM），（9）全员生产维修（TPM），（10）优化财务统计，（11）不断改进。W ireman认为，以上这些项目的每一项都是构成维修管理方法中的一个方块（图1）。图1好比是一个金字塔。

    从图1中可以看出，Wireman认为预防维修程序应该作为结构的基础、CMMS、零件和其他维修资源管理之前，使CMMS的工作完成得更好。在考虑实施RCM、预知维修程序之前，需要有适当的订货系统和维修资源管理，而且要让操作者知道他们在维修工作中的重要性，所以把操作者和一般其他人员放在程序中的第二个层面上。为了不断改进，除了采用优化技术之外，TPM将有助于这个目的，这样就完成了构成必要的维修组织的结构。
    Wireman也规定了一套指标，分成几个组。①协作，②财务，③效率与效能，④策略性的业绩，⑤功能性的业绩。他说人们必须采用这些指标，并且要正确地与协作指标结合起来。业绩指标的目的是使战略目标明确，把中心工作与目标联系起来，重点放在取得成功的关键因素上和追随业绩趋势，确定问题的可能解决方法。

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