毫无疑问，资产管理工作的外包服务化是当前的一个趋势。在Gartner Group 2004年一份名为《EAM市场呈现增长和整合》（编号G00122453）的战略分析报告中，有这样一段话：“外包服务正处于上升的过程中，将会给资产的所有者、维护者和运营者带来新的需求。这或许是EAM功能领域最显著的变化”。

在国内这种情形也已存在并在增长。我们可以看到石油公司加油站的资产维护早已是全部外包。我们也可以看到新建电厂和化工厂的员工数越来越少，维护业务大部分从内部职能转移为专业公司或者设备厂家提供的服务。这一变化给EAM带来了什么变化？EAM的软件提供商又面临什么挑战呢？本文以服务为关键引线来把脉EAM的发展趋势。

首先从EAM的基本业务需求入手。在资产密集型行业的管理软件规划中，EAM的受关注度仅仅次于ERP了。EAM系统以企业的资产设备为对象进行全生命周期管理，按照定期检修、状态检修、缺陷管理、技术改造、故障检修和停机大修等各种维护策略，以维修工单为主线建立资产管理的计划、执行和分析管理制度，旨在于实现资产的高效、可靠和安全的运行，同时缩减维修成本，实现企业利润最大化。在外包服务的趋势下，资产所有者（Owner）、维护者（Maintainer）和运营者（Operator）逐渐分离，三者之间存在明显不同的业务需求：

●所有者：密切掌握资产的价值，评估投资回报；
●维护者：根据资产的使用情况和状态，计划、调度和管理人财物等资源，执行修复和预防性维护计划；
●运营者：关注资产的生产能力以及可用性等详细信息。

10年前，现在的EAM系统还是叫CMMS（计算机辅助维护管理系统）系统，它的着眼点是“维修”，也就是维护者关注的层次。时至今日，市场上仍有许多软件提供商的EAM产品仍然处于CMMS的阶段。但是，要在新的业务模式下，真正达到如前所述EAM的核心目标，必须采用符合趋势的新一代EAM。新一代EAM具有三大特点：融合ERP和CRM；支持从内到外的企业协同模式；分析决策型应用增强。

1．EAM、ERP和CRM三者合一

受到服务外包模式以及IT技术发展根本规律的驱动，EAM、ERP、CRM三者合一的趋势已经很明显。美国工厂维护资源中心(www.plant-maintenance.com)  2004年在进行设备维护软件调查报告时，发现数百名企业当中，相比较于1999年，采用了商务套件进行设备管理的比率从第二升到了第一。在同上的Gartner报告中，也指出了“到2006年，70%组织的EAM需求将会由ERP供应商满足”。

一家国内石油巨头的资产管理部门最近和笔者探讨EAM方案时，深深感受到EAM必须和ERP融为一体的必要性。主要原因在于作为资产所有者，资产管理部门非常关心资产的折旧、减值、维护和改造等活动带来的价值变化，以及分析资产的运营状态和资本投资回报率。资产价值流是在ERP财务中的固定资产模块管理的，而源头却是来自EAM中的项目管理和工单管理。同时财务ERP中存在资产台帐，实物部门负责管理设备台帐，二者难以保持同步更新。只有EAM和ERP融为一体，才能在管理信息系统内保证资产台帐和设备台帐的一致，并实时监控资产价值的变化。二者假如脱节，带来的最直接影响就是企业资产的损失。笔者曾见过在一个大型集团企业清产核资的报告上，直接或间接因为此原因，固定资产盘亏的损失超过了3个亿。

除此之外，EAM也将和CRM融合，特别在服务性的资产密集行业，像铁路和供电供气企业。国际上一些先进的供电企业，资产管理系统已经包含了面向内部和面向客户的业务流程。如果是服务提供方，当客户服务代表在呼叫中心系统（属于CRM范畴）中处理内外部客户的服务请求时，就可以直接触发后续的维护和修理流程，并且将执行进度信息反应到客服系统中。如果是服务接受方，则能够提交服务请求并根据服务工单结算，和服务提供方实现业务流程联动。

三者合一是符合管理信息化发展趋势的。纵观历史，我们不难发现一条以集成为特征的更替主线。在资产管理领域，集成更多组件的EAM套件替代了CMMS系统。在整个企业管理领域，包含所有人、财、物管理的ERP套件替代了原先分散的众多小系统。这种融合众多小系统形成管理平台的发展方式，根本原因在于集成的平台套件能够提供更大的IT价值，同时又能缩减整体拥有成本。按照这种趋势，下一步必然就是EAM、ERP和CRM的融合。而国内许多企业，如上海电力和浙江电力，已是将EAM融入广义的ERP范围内一起实施的先行者。

对于只提供EAM独立软件的厂商来说，在大融合时代，将会面临非常严峻的考验。还是在同一篇Gartner的报告中，提到“纯粹的EAM软件供应商面临ERP和EAS供应商强大的竞争压力”，纯EAM厂商之间的收购和合将会频繁出现。

2．从内部到外部的协同

目前的EAM系统已经在强调企业内计划部门、检修部门、物资部门、安全部门和财务部门之间的协同工作。在服务外包和全生命周期管理的理念下，有更多外部合作伙伴加入到资产管理业务中来，从而协作理念将会越过公司的界限，扩展到企业之间的协同。ARC咨询集团2004年11月的一份白皮书中指出：“协同式 EAM 解决方案提高了组织利用专业知识、协调行动、避免重复作业、共同关注改进工作和投资的能力”。
如果是集团公司，则协同首先是集团分子公司之间的“兄弟单位协同”，如某省电力公司下属的各地市供电局。在这种协同模式下，根据ARC的问卷调查，主要效益有9大项：1. 确定并共享最佳实践；2. 共享专业知识与资产信息；3. 绩效对标；4. 充分利用有限资源；5. 协同计划与安装；6. 协商更好的服务协议；7. 共享优化 MRO 物料库存；8. 重新调配关键资产；9. 降低 MRO 物料价格。

协同还包括和供应商等外部公司的协同，在资产生命周期上，存在如下常见协同：

●在资产设计阶段：和设计公司及单位实现协同设计；
●资产安装和建设阶段：和专业工程安装建设公司实现协同项目管理；
●资产运行阶段：和备件供应商实现协同物资供应；和众多的维护检修服务公司实现协同维修。
●资产退役报废阶段：和相关的处理公司协同工程管理。

在产品功能的角度来看，为了支持协同模式，EAM系统中将会基于互联网技术，加入协同的项目管理、文档技术资料共享、任务分配、资源协调、库存数据共享、电子采购等方案。

3．分析决策型应用增强

目前EAM（包括CMMS）系统的一个典型特征是关注于流程性和事务性的管理。而在协同模式下，专业化分工将操作型业务独立了出来。从而资产所有者可以将精力放在资产绩效管理上，维护者可将精力放在保证设备的可靠性方面。

资产绩效管理方案可以从高层管理的角度，对资产使用和维护成本的绩效制定各项KPI的战略目标，并通过来自于执行系统的实时经营数据，监控和分析战略的执行状况，以指导各部门的日常业务，从而将管理战略和业务操作有机的联系起来。

RCM应用也将会纳入分析决策的范围。RCM首先是一套理论模型，建立资产的功能、故障、故障原因、现象、效用、预防措施和后果的可靠性模型，进行风险分析和评估，产生设备的维护策略。传统的RCM系统是独立运行的，结果往往和维护执行流程脱节，同时也无法采取足够的数据支持策略的制定。领先厂商如SAP的RCM系统，已经纳入EAM的范畴之内，其可以根据RCM模型制定各项资产的维护策略，和EAM中的维护执行流程形成有机的闭环：制定策略，依据结果开展维护，然后产生更多数据支持决策。