去年，上海市电力公司、埃森哲公司和SAP公司在上海共同庆祝了上海电力SAP系统的全面上线。今年5月，外高桥电厂也开始了SAP系统持续提升的进程。除了同样地处上海外，两家公司的一大共同点，是都实施了融EAM(企业资产管理)和ERP(企业资源计划)于一体的SAP平台。和此两家公司类似的国内企业还有中国石化、浙江电力等。在特别注重设备管理的电力等资产密集型行业，经常会听到“EAM重要，还是ERP重要”的争执。这一争执的声音在不久的将来就会消失，因为EAM和ERP最终将合为一体，构成一个统一的管理系统平台。

EAM与ERP存在天然联系

为了避免引起混淆，这里将EAM定义为包含设备维护、采购管理、库存管理和项目管理等模块，以资产维护为核心的管理系统。ERP方面则采用狭义的定义，即只包含人力资源、财务管理、物流和供应链等模块，以优化企业人财物资源为核心的管理系统。其实从结构上看，EAM和ERP就是无法截然割开的，采购管理、库存管理和项目管理是二者的交织处。管理套件供应商如SAP所提供的广义ERP系统里面，本身就完全涵盖了EAM的范围。在资产密集型行业，这种广义的ERP可以认为是一种“以资产为核心”的ERP系统，区别于一般制造业“以产品为核心”的ERP系统。

EAM和ERP融合的首要因素在于“集成”的技术驱动。综观IT发展历史，我们看到集成控制了IT应用发展的主线。集成促进了MAP发展为ERP，也促进了CMMS发展为EAM。目前在有些资产密集型行业，系统建设的思路是分开建设EAM和ERP系统，然后通过点对点或者数据总线的方式实现接口。无论采用何种方式，接口的开发和维护总会带来大量的成本，同时降低了不同系统联动的效率。一般来说，需要实现的接口还往往比想像的要多。SAP进行过一个统计，仅仅在SAP的维修工单模块和财务模块之间，就存在着40多个内嵌接口点，来实现不同的数据传递和流程联动功能。不难判断，如果在两套独立的EAM和ERP系统之间特意实现接口，要么增加大量成本，要么只能实现部分影响整体效能。而在融合了EAM和ERP的应用平台中，自然就不存在这些问题。

管理进步促进二者融合追求更好地管理资产是促进EAM和ERP融合的业务因素。在EAM和ERP割据的情况下，资产管理水平的提高受到很大的限制。首先就是实物和账务的脱节：基建工程中发生的各项成本无法及时准确结转到资产上；设备维修维护过程的价值变化难以更新到资产价值上去；设备台账发生了移动变更而资产台账却无反应。这些都直接或者间接造成了资产价值的不真实。其次影响的就是设备管理工作的计划性。试想一下，如果维修人力资源和备件等物资在ERP系统内管理，EAM在做维修计划时如何有效保证资源的供应?割据带来的影响还包括很多，如无法建立计划、预算、控制和分析的全面维护成本管理体系。而在融合了EAM和ERP的一体化管理平台上，上述这些限制和瓶颈都不复存在。

除了技术和业务因素驱动外，市场土壤和环境的成熟也是不可忽视的一个因素。土壤是企业的内部条件，环境是市场上的实施顾问资源和行业榜样。国内许多企业，特别是资产密集型企业，总是担心自己内部的员工意识和素质是否能够承担一体化EAM和ERP带来的变革。这一点在经过多年信息化浪潮的洗礼，已经渐渐不再成为一个问题。如果考虑采用经过验证的、妥当的分步实施策略，更可以减少该因素的影响。通过多年的应用实践，许多国际或者本地化的信息化咨询公司也积累了大量的经验，以及既懂EAM也懂ERP的人才，为提供一体化的实施服务建立了强有力的人力资源保证。国内的许多具有超前意识的企业也率先走出了这一步，树立了成功的榜样，如前文提到的上海电力和中国石化等。

总而言之，根据IT发展的历史规律和目前先行者的成功实践来看，EAM和ERP必在不久的将来实现平台式的融合，为企业资产管理带来新的气象。