第一，主管应该负责整个部门的协调管理工作，不应该直接管理一线的具体维修事务。但该部门的主管，除了管理直接下属副工程师和三个区的组长外，还负责管理工程组7名技工，显然管理层级和管理线路都有问题。另外，工程组没有现场管理人员，现场控制不能到位。
    第二，副工程师协助主管管理全部门的工作，由他兼任水电组长，会影响对其他组的管理，同时也会降低水电组的现场控制效率。
    第三，由于维修工没有分出等级，致使职业阶梯设计不够合理，基层员工升迁机会太少，从而使他们失去工作积极性。
    2．问卷调查分析
    在组织架构及人员编制分析的基础上，围绕该部门的组织、岗位、内部运行、分工及协作等问题。采用李克特五点法设计单选题调查问卷。李克特五点法的特点是所有选项的答案从1～5共五项。1表示完全不好；2表示不太好；3表示一般；4表示比较好；5表示很好。被调查者选1得1分，选2得2分，依此类推。为了掌握更多更具体的信息，还设计一些开放题，由填写者自由回答。侣名该部人员参加问卷调查，平均得分3．1分，说明该部门管理水平一般，需要改进的空间很多。分值低于平均值的项目有：

    从表中得分可以看出：该部门在士气、职责划分、管理人员数量、分工、组织结构等方面存在问题。
    在开放题所表述出来的信息中，主要问题是：部门管理区域大，管理人员跟进不足；岗位职责不清。管理和技能职责不清，互相推诿责任；人手不足，保养工作不到位，很多工程事项没有做；新人多，工作效率低；缺乏有效的考核激励，不能调动员工积极性等等。
    这些都正好印证了在组织结构分析中发现的问题。
   3．深度访谈
    依据以上收集的信息。工作小组又拟定了深度访谈提纲。对部门内部员工、生产一线的内部客户，进行了结构化的访谈。进一步认定前面分析得出的结论，了解问题的具体表现。访谈对象包括：该部门各级人员、其它各部门与维修部有主要关联的人员。以下选录部分访谈内容供读者参考。
    对维修部某组长访谈的部分记录：
    问：您的工作量是大还是小?请您说明原因。
    答：工作量大，现在压着很多事没做。例如：自动间的集成器，从来都没有进行过清理；电柜、抽风机的清理及保养也没有做，只能压后。原因是人手不够，生手多、熟手少。
    问：您部门各成员之间的协作怎样?
    答：我们每个月都会对工作进行编排，但员工与员工之间协作不好。
    问：您在工作中最大的困难是什么?
    答：最大的困难就是人手问题。另外就是各组之间的协调难，有时下面的人
会与外面比较待遇，致使他们有情绪，管理起来比较困难。
    对某生产主管访谈的部分记录：
    问：维修部在您部门主要做了哪些工作?
    答：当机器坏了的时候，就会派人来修。平时对机器做一些保养，我们想做一些工具的时候，也找他们。
    问：您对他们哪些工作满意，哪些工作不满意?
    答：满意的是维修速度比较快，因为他们也怕影响生产。不满意的地方是保养很不到位，我们申请的很多制作单迟迟完不成，催他们便说很忙。比如，我们去年底申请做200个车仔，做了四个月，才完成不到100个，我们车间都周转不过来。
    4．薪酬调查
    参照当地两家较权威人力资源服务机构的薪酬调查。Z公司技工的平均工资与当地同类技工工资中点比低14％，不符合z公司“薪酬领先同行水平” 的政策。
    综合诊断
    通过以上信息收集和分析，工作小组对Z公司的维修部作出如下综合诊断：
    1．维修部的工作不能满足设备保养维修要求及厂部工作要求，影响到生产
的正常进行，并且存在较大的安全隐患；维修部工作的滞后已经成为阻碍企业发展的短板，需要尽快加长。
    2．人手不足，影响工作任务的完成。
    3．工资水平偏低。工作压力大，导致技工流失严重(年度流失率高达62.4％)。
    4．对设备的保养不到位，很多应该做的保养工作没有做。
    5．不能按期完成工程维修任务，有些是无限期拖后。
    6．统筹计划安排乱，对工作的监督控制不力。
    7．各组的管理控制及协调均不到位。工程维修组没有现场管理人员，水电组现场管理弱。
    8．各成员团队合作意识不足，相互协作不够，影响到工作的完成。
    9．缺乏有效激励机制，员工工作效率不高。
    10．职务名称混乱。员工的晋升路径不明确。
    改进方案
    依据以上的调查、分析、诊断，工作小组作出了维修部的工作改进方案。
    1．调整组织架构及人员编制
    具体调整如下：
    第一，水电组及工程维修组各增加1名组长，副工程师专职协助主管管理及解决难题。
    第二，由于工作区域大。作业场地分散，在每个区设一名高级技工作为组长的辅助管理人员，加大现场管理力度。
    第三，增加人手，在每个区域增加1名技工，加上两名组长，人员总编制由原来的51名增加到56名。
    第四，增加上升通道和职位阶梯。技能通道：一级技工－二级技工－三级
技工－高级技工-正副工程师；管理通道：高级技工-组长－主管。通过编写岗位说明书，规范各级职务的任职资格，对一级升二级、二级升三级不限名额，达到任职资格要求者便可晋升，工程师及管理岗位按定编人数晋升，无位不升。
    2．成立专项督导小组加强控制力度
    维修部属于服务性质的部门，其工作计划、工作结果及过程控制。都需要其他部门的参与及监督，这样才能确保服务到位。如果没有能反映内部客户要求的计划及工作结果，管理是无法到位的，更无法实现部门的价值和工作意义。所以，Z公司成立厂部专项工作计划及评估小组，由4个主要生产部门，各抽调1名相关成员及总务人员组成专项小组。并指定由一名成员负责，加强对维修部的计划管理、结果控制及绩效评估。订立年度工作计划。强化维修部对机、电设备的保养、检查和事故预防功能；每月月初由评估小组及维修部一起订 当月计划。针对上月工作完成情况，进行绩效评估。
    3．设立基于团队及工作结果的绩效考评
    对于维修部门，很多工作是靠团队协作完成的，对其工作的管理，既要明确每个岗位的工作职责，又要明确每个岗位对其他岗位的协作职责，而且协作职责同样是各岗位任职者的主要责任，做不好，会影响整个团队的工作产出。这一点在岗位说明书中需要做详细的规定，作为任职者的工作指引。同时，在绩效方案的设计上，也要加大团队协作指标的权重。
    对于关键业绩和关键职责的考核，我们选用了三个关键项指标：工作计划完成情况；紧急维修处理完成情况；内部客户满意度。分别设立权重，进行考评，并分月度和年度进行。
    考评结果设立5个等级，90～100分评为A级，80～89分评为B级，70～79分评为C级，60～69分评为D级，59分以下评为E级。并且规定了月度考评对年度考评的影响：月度A级年度考评加8分，月度B级年度考评加4分，月度C级年度考评不加分，月度D级年度考评减4分，月度E级年度考评减8分。

   4．建立激励制度
    对于维修部门，基于考评结果的激励机制同样侧重于团队的整体激励。我们对Z公司维修部设立了团队奖金和职位升降两项激励制度。
    首先，增加原工资总额的16％作为月度团队奖金基数，以高于市场的中点。月度奖金评估方法：A级奖金=奖金基数X(1+20％)，B级奖金=奖金基数，C级奖金=奖金基数X(1—20％)，D级奖金=奖金基数X(1—50％)，E级无奖金。
    其次，将原年终奖金总额作为年度团队奖金基数。年度团队奖金发放标准为：A级奖金=奖金基数X(1+20％)，B级奖金=奖金基数X(1+10％)，C级奖金=奖金基数，D级奖金=奖金基数X(1—20％)，E级无奖金。
    第三，主管采用年薪制，不参与月度年度奖金的分配，按公司年薪制考核发放薪酬。
    第四，所有奖金由部门采用同样的方法评估到区域，区域再评估到个人，报小组审批后，由财务部在工资中发放。
    第五，基于能力的职位升降依个人考评等级而定。但当年团队绩效为C级及以下，不可升职；年度团队D级及以下，管理人员下调为副职，职务津贴相应下调。
    5．内部计划及指标逐级分解
    维修部内部加强组织及协作，综合统筹各项工作计划及突发维修任务的完成；部门将任务分解到各区域，由组长负责，高级技工协助完成；组长再将责任分解到各责任人，每名维修人员均有主要责任及协作责任；维修部的内部任务分解及责任到人由维修部制定，小组备档，必要时小组可给予适度指导。