摘   要：介绍邢台钢铁公司生产部与高线厂在2003年上半年推行RCM先进设备管理模式后，高线厂生产经营和设备管理实现了历史性突破，阐述了邢钢人在认识和推行先进设备管理模式过程中的思索和创新，评价了RCM设备管理模式对设备管理工作全面推动带来的进步和发展。
        关键词：RCM；管理模式；设备作业率
   
        1  概述
        邢钢高线厂共有2条高速线材轧线，2002年度设备作业率78.11%，全年最好水平12月份在无中修情况下达到82.75%，与其他同条件单位相比，指标位于中下水平。现有设备管理手段已无法推进作业率进一步提高，公司设备管理部门生产部和高线厂把2003年“利用现代化设备管理手段，提高高线设备作业率”作为今年机动系统工作要点之一。经过调查讨论决定引进推行“RCM管理模式”，因为高线厂在全公司生产属于末端工序， 2002年底经公司领导同意，生产部和高线厂合作在高线厂搞RCM试点。
        2  状况调查
        我们根据具体情况，收集整理高线厂2002年设备指标完成统计表如下：

	2002年全年	1-6月	7-12月	最好月份指标	最差月份指标
设备作业率	78.11%	76.9%	79.32%	82.75%	72.7%
月均检修停机时间	44.8h	22.6h	67h（中修下半年进行）	17.93h	159h
月均故障停机时间	51.75h	66h	37.5h	22.1h	81.51h
月均设备影响时间	96.55h	88.6h	104.5h	--------	--------
月均日常维修费	412万元	412万元	412万元	因个别费用为及时按月结转无法直接比较

        另需说明：设备影响时间（计划检修、非计划检修、故障、事故等时间合计）。
         3 原因分析与对策制定
        从上述调查内容可以看出，由于高线厂成套消化引进进口设备，设备装备组成较为特殊，高线厂的原来的设备管理采用原来苏联引进80年代推行的“地毯式”计划检修和点检定修模式存在过剩维修，根据2002年对比情况大规模设备检修后只是对整体技术状况有所改进，设备运行指标并无明显改进，应该采用符合高线厂设备实际的较为先进的设备管理方法。经过分析选择，我们针对高线厂具体情况采用了以可靠性维修为中心的RCM管理模式，既可提高设备可靠性，用可降低维修费用，因为高线厂属于末端工序即便试验有所失误，也不会造成公司大范围生产受损。
        4 对策实施
        RCM是一种用于确定某设施在其运行环境下维修需求的方法，是20世纪60年代美国兴起的以可靠性维修为中心的新兴管理模式，目前已在国际普遍推行。RCM重点关注设备设施在先行使用环境下保持设计功能的状态，这种管理模式对故障后果关注多于故障本身，针对故障后果确定维修方式，针对后果对设备设施的功能故障开始控制，从而降低故障影响。2003年1月份生产部与高线厂对设备主管部门人员进行讲解和培训，并开始推行RCM的设备管理理念。2月份针对故障后果进行了重点分类整改和故障后果预案准备予维修方案选定。
        RCM对故障分类及应用举例：

类别	故障后果类别	后果说明	维修措施	主要目的	针对对象举例
A	隐蔽性后果	故障在多重故障情况下才能显现，增加了多重故障发生的风险度	根据多重故障后果决断：预防维修、定期检查检测或完善改进保护功能	预防故障后果，提高设备可用度，降低故障概率	备用设备故障或电气保护装置故障
B	安全性和环境性后果	故障模式引起造成人员伤亡或其他事故、违反环境标准要求	由RCM小组和风险评定专业组做出风险评估，以预防性为主的维修降低风险并做好故障模式的处理预案	利用预防性工作将故障后果风险度降低到可接受水平。故障模式显现时，通过认为预案控制后果影响不扩大	安全防护设施、防火灭火设施等
C	使用性后果	直接影响设备使用能力，造成产量、产品质量性能、运行费用受影响	针对具体岗位和具体设备，根据故障后果经济损失具体采取适当应对检修措施	运用具体情况下最经济维修手段和预防措施，达到消除或降低故障后果、降低故障频度，通过改造和预订措施缩短维修时间	工艺件、传动设备、电气设备
D	非使用性后果	对安全、环境或使用性能没有不利影响	强调日常维护，故障排除费用和二次损害情况确定预防维修或事后维修	降低设备检修时间和修理费用	自动切换功能的互为备用设备；输送辊道的单台电机

         针对具体情况，我们选择了短期方法中的特别工作小组法，2月中旬在高线厂成立了两条轧线生产设备系统的2个RCM特别工作小组，以设备和工艺流程为重点，在小组内部展开互相的学习，生产部主管人员进行实时督导、会议主持与阶段性工作评价，针对车间内11个岗位每台设备在工序中所处位置做出了设备登记表和RCM信息工作单、决断工作单，完善了缺陷分类、检查、填报、控制、管理及考核制度。3月份开始在部分岗位推行全套RCM管理模式，二季度开始全面推行并检查和核定落实效果。
      5 实施效果
      推行RCM设备管理模式后，2003年高线厂设备管理指标取得了大幅提高。为进一步减少其他因素影响，我们将2003年1、2季度和2002年下半年各项指标进行对比，列表如下：

	2003年1-3月	2003年4-6月	2002年7-12月	2季度与2002年对比情况
设备作业率	85.37%	87%	79.32%	+8.68
月均检修停机时间	33.14h	31.4 h	46h	-35.6h
月均故障停机时间	35.3h	34.98 h	37.5h	-2.52h
月均设备影响时间	68.44h	66.38 h	83.5h (去除中修影响)	-38.12h
月均日常维修费	204万元	192万元	412万元	-220万元

       根据对比结果，月均设备影响时间降低38.12小时，降低幅度45%，日常维修费降低220万元，降低幅度53%，而且维修工作量的降低使维修人员能够更好的从事点检和维护工作，通过    RCM我们完善了设备登记表形式的设备档案管理，也为今后管理进步积蓄了基础。
        6 巩固措施及今后打算
        借助公司用友ERP上线机会，利用RCM和IFS优化组合做好全公司的设备分层和维修信息可切换状态下的资源共享。
        细化维修工作定量和定质管理,在ERP实施后准备以小时工资和单位台套设备费用来量化维修工作，达到精细化、成本分析可比的维修定量考核。
        7 参考文献：
        《RCM2以可靠性为中心的维修》（英） J . 莫布雷  著，石磊、谷宁昌  译，机械工业出版社2000年第1版第2次印刷；
        《设备管理新思维新模式》  李葆文 编著，机械工业出版社1999年2月第1版第1次印刷。