一 、走近TPM

20世纪是一个悲喜交加的年代。悲的是，一、二次世界大战相继爆发，使许多国家和人民饱受战争的苦难。喜的是，它对於工业发展和管理的进步起了巨大的推动作用。随着工业化的不断普及，机械作业逐步替代手工作业，它克服了手工作业引起的品质不稳定，无法大批量生産，成本高等缺点。尤其是50年代，美国的制造加工业对机械装备的依赖性越来越突出，伴随而来的设备故障率也与日俱增，严重影响着産品品质和生産效率的进一步提高。

先进的设备有时维护起来相当困难，复杂的设备由大量零件组成，其本身的品质以及组合精度严重左右着生産中的産品，加上掌握设备的工人由於不熟悉设备性能和机能，误操作，延误管理等因素，设备维护成本也在不断提高。

爲了解决这些问题，美国借助欧洲工业革命的成果把维护设备的经验进行了总结，将装备出现故障以後采取应急措施的事後处置方法称爲“事後保全（BreakdownMaintenance，）”，将装备在出现故障以前就采取对策的事先处置方法称爲“预防保全reventiveMaintenance，）”,将爲延长装备寿命的改善活动称爲“改良保全（CorrectiveMaintenance，CM）”，把爲了制造不出故障不出不良的装备的活动叫做“保全预防（MaintenancePrevention，MP）”，最後将以上BM、PM、CM、MP四种活动结合起来称之爲“生産保全（ProductiveMaintenance，M）”，从此找到了设备管理的科学方法。这就是TPM的雏形。美国的设备利用这些先进的管理技术和方法大大减少了设备故障，提高了生産效率，降低了成本，美国的经济因此蒸蒸日上。

二战後，日本在向美国学习的过程中，将美国的PM生産保全活动引进日本，并创立日本式的PM。在TPM的历史，特别要提及对TPM有着特别贡献的日本电装（Nipponenso）公司，它是丰田汽车公司的一个部件供应商。日本於1961年导入GE公司爲代表的美式PM生産保全，以此爲母体开始探索日本式的PM活动，1968年开始确立全体生産和维护人员叁与的PM活动，经过2年多时间的电装公司探索，成功地创立了日本式PM，即“全员生産保全ctiveMaintenance，TPM）”。当时电装公司把在生産和设备部门开展PM活动所取得的巨大成果在全日本PM奖大会上发表，并一举获得PM优秀奖。电装公司PM活动的神奇效果，引起了业界的轰动，与会教授和学者在仔细审查了该公司现场後发现，制造部门80~90%的员工都叁与了此项活动，於是在PM前加了“T”，正式将该公司的PM活动命名爲TPM，以区分美式PM。1971年TPM正式得到日本设备管理协会（JIPE）的认可，并在日本企业界全面推广。不过，当时的TPM只是生産部门和设备保养部门开展的局部TPM活动，活动是以设备爲中心，今有很多企业和人员都把TPM活动局限在设备管理方面，其实现在的TPM范围已经完全扩展，理论上也有本质的飞跃。

二、TPM的效果

TPM自日本诞生起，就显示了它的威力，这在日本後来成爲经济超级大国得到了验证。理由很简单，因爲TPM一开始就是提高效益爲目标的。那麽TPM活动究竟能给企业带来什麽成果呢?一般TPM活动可带来有形和无形两类成果。下面以2个案例来说明。

案例1

位於中国改革开放的前沿深圳，有一个公司从1997年开始成功导入TPM，获得了惊人的成果（见图1-1）。

有形成果：

直通率：83%（1999年）提高到93%（2002年）

品质不良：减少一倍（1997~2001年）

平均无故障时间（MTBF）：30小时（1997年）延长到316小时（2001年）

平均故障等待时间（MTTR）：150分钟（1997年）减少到35分钟（2001年）

改善提案：件数提高50倍（1997~1999年）

人均劳动生産率：提高20%（1999~2001年）

质量成本：降低39%（1999~2002年）

索赔件数：减少75%（1999~2001年）

另外，在压缩库存、减少工伤事故等方面也有明显成果。

无形成果如下：

● 企业的形象方面：

明亮的现场使顾客感动，间接带来定单和好评。

● 企业的文化方面：

建立先进的与国际接轨的革新文化；

形成活性化的企业文化。

● 其他方面：

全员意识的彻底变革；

上下内部资讯交流通畅，排除了扯皮和隔阂；

增强了员工自主管理的自信感；

改善成果使员工有成就感和满足感；

技能水平明显提高；

作爲一种营销手段稳定客户定单。

案例2：

位於波兰北侧波罗的海沿岸，有一家1200名员工的注塑零件加工厂，现场大多数的作业人员都是女员工，且对新的观念颇有抵触。通过TPM内部专家活动，使其认识干部的姿态、先行样板生产线的重要性、基准书的含义、正确对待後进成员等，唤醒作爲专家带领其他人的使命感。结果在样板生产线得到了生産性提高30%、不良减少40%的巨大效果。

要使TPM活动真正取得以上的效果，有效评价这些改善效果是非常重要的一环。因此，在推行TPM时，要切实把握企业的现状，正确制定各个管理专案与管理指标，并长期进行跟踪，否则，一旦员工看不到改善活动的成果，就会失去积极叁与的动力，企业领导看不到活动的成果，TPM也就得不到持续的支援。

三、TPM广泛的适用性

1 TPM没有行业与部门的限制

○从汽车制造业渗透到所有行业

由於TPM首先是在丰田公司的关联供应商日本电装开始的，因此TPM很快在丰田公司普及。继而在汽车産业、机械、半导体等加工组装産业也迅速推广，1980年代再普及到化学、食品、烟草、建筑、陶瓷、石油等装置産业。全世界到底有多少公司在推行TPM，谁也无法统计，不过从历届TPM世界大会颁奖的公司数量之多可以推测推行TPM公司是相当多的。

○从局部渗透到全面

毋庸置疑，TPM活动是以生産部门爲中心来开展的，但远远不是TPM的全部，它正发力迅速扩散到生産以外的部门。例如，事务、技术、营业等部门的TPM。TPM逐渐向所有部门渗透并成功探索出相应的活动。

如果把TPM活动从生産部门拓展到全公司的话，会成爲巨大力量的集合，而取得的成果也将是意想不到的。这些事实已经被依靠TPM成功抵御亚洲金融危机的韩国三星、LG等公司验证了，这些公司集团总裁身边都建立有“TPM革新事务局”，并且TPM等革新活动成爲总裁亲自负责的事项。既然最高经营者都重视，各分公司法人总经理、中层干部到现场员工，无论是操作员、办事员、技术员全员叁与就成爲了非常自然的事情了。各企业一般会制定3年，5年的中、长期经营计划，因此，TPM的全面展开就是以达成中、长期经营计划爲目标的活动，并非是一个独立的活动。

2 TPM没有国界

TPM自1970年代在日本诞生後很快被世界大多数国家引进。1980年代传到韩国、台湾等国家和地区，1990年代中期进入中国。

三、TPM的九大活动

TPM爲什麽能取得如此巨大的效果?TPM爲什麽能在不同的行业和部门展开呢?因爲针对不同的行业和部门TPM都有相应的方法。下面简单介绍一下TPM的九大活动

第一,TPM基石─5S活动

5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础，是推行TPM阶段活动前的必须的准备工作和前提，是TPM其他各支柱活动的基石。

第二,培训支柱─“始於教育、终於教育”的教育训练

教育活动放在TPM活动各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活动中的地位，什麽都知道的人不会留在企业。对於企业来讲，推进TPM或任何新生事物都没有经验，必须通过教育和摸索获得，而且TPM没有教育和训练作爲基础，TPM肯定推进不下去。可以这麽认爲，教育训练和5S活动是并列的基础支柱。

第三,生産支柱─制造部门的自主管理活动

TPM活动的最大成功在於能发动全员叁与，如果占据企业总人数约80%的制造部门员工能在现场进行彻底的自主管理和改善的话，必然可以提高自主积极性创造性，减少管理层级和管理人员，特别是普通员工通过这样的活动可以叁与企业管理，而且能够提高自身的实力。所以自主管理活动是TPM的中流砥柱。

第四, 效率支柱─全部门主题改善活动和专案活动

全员叁与的自主管理活动主要是要消灭影响企业的微缺陷，以及不合理现象，起到防微杜渐的作用，但对於个别突出的问题，就不得不采用传统的手段，开展课题活动。在TPM小组活动 按主题活动的方式进行，需要跨部门的可以组成专案小组进行活动。

第五, 设备支柱─设备部门的专业保全活动

所有的産品几乎都是从设备上流出来的，现代企业生産更加离不开设备。做好设备的管理是提高生産效率的根本途径，提高人员的技能和素质也是爲了更好的操作和控制设备，因此设备管理是非常重要的，是企业必须面对的核心课题之一。将设备管理的职能进行细分是必要的，设备的传统日常管理内容移交给生産部门推进设备的自主管理，而专门的设备维修部门则投入精力进行预防保全和计划保全，并通过诊断技术来提高对设备状态的预知力，这就是专业保全活动。

第六, 事务支柱─管理间接部门的事务革新活动

TPM是全员叁与的持久的集体活动，没有管理间接部门的支援，活动是不能

持续下去的。其他部门的强力支援和支援是提高制造部门TPM活动成果的可靠保障，而且事务部门通过革新活动，不但提高业务的效率，提升服务意识，而且可以培养管理和领导的艺术，培养经营头脑和全局思想的经营管理人才。

第七, 技术支柱─开发技术部门的情报管理活动

没有缺点的産品和设备的设计是研究开发、技术部门的天职，能实现的唯一可能就是掌握産品设计和设备设计必要的情报，要获取必要的情报就离不开生産现场和保全及品质部门的支援，因此这种活动就是MP情报管理活动，设备安装到交付正常运行前的初期流动管理活动也属於此活动的范畴。

第八, 安全支柱─安全部门的安全管理活动

安全是万事之本，任何活动的前提都是首先要确保安全。安全活动定在第7大支柱，并不是安全第七重要，事实上安全活动从5S活动开始就始终贯穿其中，任何活动如果安全出现问题，一切等於0。

第九, 品质支柱─品质部门的品质保全活动

传统品质活动的重点总是放在结果上，不能保证优良的品质，更生産不出没有缺陷的産品.这种事後管理活动与抓住源头的事前管理的品质活动是不同的。品质保全活动放在最後一个支柱来敍述，是因爲提高品质是生産根本目的，相对来说也是最难的一项工程。

以上这9大活动是相互联系和相互补充，以便谋取整体的综合效果，任何局部的活动都很难取得巨大成果。比如制造部门非常努力开展自主管理活动，但得不到设备部门的强力支援，就不可能取得大效果；即使设备部门专心于专业保全和重点课题改善活动，但得不到管理部门的支援和协助，活动也难有结果.如果有些部门袖手旁观，努力的部门也会松懈下来，活动必然夭折。

TPM不是单纯的提高生産量或减少设备故障的局部利益的活动，是追求整体利益的综合性艺术。既然决定推行TPM，就要几个支柱活动并行来彻底推进，应将”把生产线员工培养成操作能手;把设备人员培养成维修医生;把技术人员培养成各方面的专家”作爲改善员工和企业体质的根本目标。新世纪企业的真正竞争力是人才的竞争，而TPM是实现人才竞争力的具体策略。

附一: 什麽是TPM?

TPM最初的含义是“全员生産保全(TotalProductiveMaintenance)”，即通过员工素质与设备效率的提高，使企业的体质得到根本改善。随着TPM在企业中的广泛运用，其含义已拓展得更宽广。目前在中国一般称爲“全面生産性管理(Total Productive Management)”。

有人把TPM称爲“综合生産力经营管理（TotalProductivityManagement）”，因爲它与企业经营目标直接关联。日本丰田生産系统（Toyota Production System）实际上也是一种TPM--“全面理想化生産的TPM（Total Perfect Manufacturing）”。

虽然关於TPM的解释因不同国家、地区、企业、推进人员而异，但其基本点都是相同的:TMP是一种全员叁与的管理活动;是彻底持续的改善活动;是集思广益、衆人拾柴火焰高的代名词;是一种帮助企业赚钱,爲个人谋发展的双蠃活动──“全面蠃利经营（Total Profitable Management）”。