一、产寿联动是实现协同效应的战略选择

　　产寿联动是产寿险公司在保监会核准的范围内，相互配合、相互代理保险业务的销售模式。这种模式包括两个层次：一是不同保险公司之间相互代理保险业务；二是集团内部产寿险公司之间相互代理保险业务。由于同一集团内部产寿险公司之间，具有相同的“血缘关系”，经营理念、企业文化、经营政策、信息技术、管理架构等高度统一，集团内部进行联动，可以使联动指标更具有约束力，风险管理便于协调，后援支持得到保证。

　　(一)实施产寿联动，有利于盘活内部资源、摊薄运营成本

　　在资源存量方面，产寿险公司具有不同的资源优势( 3076.698,30.42,1.00%)。产险公司的资源优势在于公司有良好的客户群；寿险公司的资源优势在于有庞大的营销展业队伍和长期的客户群体。拥有产寿险公司的保险集团，由于诸多因素的影响，在产寿险分业经营后，对集团现有保险资源的发掘和利用方面缺乏应有的力度，保险资源的利用不够充分，丧失了许多市场机会。保险集团对现有保险资源可以通过集团内部管理的“有形之手”，搭建实现集团内部协同效应的直接载体——资源共享平台，提高现有资源的使用效率，使原先没有充分利用、不被利用的闲置资源在公司内部得到全面充分的利用，使集团资源的内部配置效率高于外部市场配置的效率，产生范围经济和规模效应，促使每个业务单元整合产生的绩效大于每个业务单元单独产生的绩效之和，达到产、寿、员工三赢，收到 1+1+1>3的效果。同时，实施产寿联动，一方面，公司可以通过交叉销售获得新的业务量，降低人均销售成本，更重要的是在保险市场代理手续费持续上升的情况下，集团内部子公司之间相互代理，能够大大减少代理手续费的支出；另一方面，能够有力地支持集团内部子公司的成长与发展，尤其是新成立的子公司，可通过分享集团的共享资源，减少启动资金，节约建设时间，提高效益产出。

　　(二)实施产寿联动，可以有效提高整体市场竞争能力

　　目前，联动销售已成为许多保险公司市场竞争的手段。台湾国泰金控旗下的产险子公司，每年通过兄弟公司国泰人寿强大的业务销售网络所收取的保费占总保费收入的65%以上。在内地市场，越来越多的保险公司已经启动联动销售的代理模式，如中保控股对旗下的太平产寿险公司及太平洋公司、平安公司辖属的产寿险公司都在交叉代理方面进行了探求和尝试。据统计，2005年，平安寿险公司为平安产险公司代理的业务收入达到10亿元，并贡献了大量的承保利润。随着保险主体快速增加，保险集团公司只有充分发挥好集团化经营具有的业务协同等方面的组织优势，避免同室操戈、互筑壁垒，才能保持较强的持续竞争力，确保多年来的经营成果和市场地位。可以说，集团公司实施产寿联动战略，既是保持与市场上现有同业竞争能力的要求，也是能与未来更强大的综合经营者同台竞争的必要准备。

　　(三)实施产寿联动，可以满足客户对保险的多元化需求

　　我国对外开放和经济发展步伐的进一步加快，人民生活水平的不断提高，必然决定了保险市场需求的多样化，单独的产险或寿险产品已无法满足客户的全部保险需求。据调查显示，近55%的被调查者对众多保险公司及保险产品不知如何选择，50%以上的被调查者对购买单一保险品种不感兴趣。由此可见，传统的单一产品推销方式已不适应客户多元化的消费需求。保险公司的管理体系应当顺应市场的变化，尽快实现从“以保单为基础”向“以客户为基础”的转变。人保、人寿、太平洋、平安等集团公司在2000年实行分业经营前，实行产寿险混业经营，员工具有较丰富的交叉销售经历，在产寿联动方面具有一定人员、销售优势。因此，实施产寿联动，不仅可以弥补单独的产险产品或寿险产品保障面窄、难以满足客户综合需求的需要，进一步完善集团整体销售体系，保持和提升公司在客户中的影响力，而且可以提高业务人员的综合素质，增加业务人员的收入，稳定员工队伍，提高整个集团的经营效益。

　　(四)实施产寿联动，有利于保险品牌的铸造

　　集团公司不仅应有较强的品牌管理能力，而且更需要对集团品牌形象与声誉进行系统开发和经营，通过深度挖掘品牌价值，集中开展市场推广，提高品牌强度。跨公司联动，虽可以有效地推动联动双方业务的增长，但由于经营理念、文化底蕴、管理水平、网络体系、服务力量等不尽相同，在前期承保特别是后期服务方面可能存在着较大差异，存在着推诿扯皮、一损俱损的风险。集团内部联动，一是统一晶牌示人，在为客户提