在雅马哈本社和各个工场的庭院内都植有许多TPM奖纪念树，树下都立着木质或石质纪念牌，上面写着某某年那一级的TPM获奖纪念。这不仅仅是宣传企业推行TPM的成果，也是鼓励员工要永远把TPM活动坚持下去，为企业创造更好的生产条件而不断进取。

    TPM是一个综合概念，其含义很多，大致可表现为以下几个方面。首先它是以追求生产系统效率的最高值为目标，再者是要求员工从改变作业意识到使用各种有效手段，构筑能预防所有灾害和不良产品的出现。无论是企业的管理部门还是销售、生产系统，TPM活动都能够适用。TPM强调的是全员性，是上至企业最高领导人下到每一名普通员工都要参与的管理和改善活动。

    TPM起源于六十年代末的日本企业，经过二十多年的实践，在企业现场管理、产品质量等各个方面带来了区大变化，经过长时间的经验积累已形成了一整套标准化的管理程序并为各国企业界所认同，七十年代起TPM从企业走向各个行业，从日本走向欧美、走向世界，被越来越多的企业管理者所接受。

    雅马哈公司自六十年代起就开始推进TPM，这在日本企业中是比较早的。多年的TPM活动给企业带来了实实在在的变化，雅马哈公司先后获得了日本中部地区、全日本自动车联合会和日本国产业省TPM奖励。

    据统计，雅马哈发动机公司美国分公司实施TPM以来，设备生产性提高了20％，产品不良率减少了80％。TPM活动不仅在雅马哈和日本，而且在许多国家都产生了巨大的影响。

    日本的书店里关于TPM的读本和通俗读物很多，面向企业和企业管理人员进行理论指导和学习。在雅马哈，TPM的字样和各种各样五颜六色的宣传画随处可见，现场办公室墙上挂着TPM故障分析表、TPM管理人员职责表、TPM生产设备保养图及TPM故障频率曲线管理图，一些员工还佩带着“TPM全员参加”的标志，那是轮流值班系统检查TPM执行情况的监督人员。雅马哈TPM事务局（办公室）结合雅马哈生产实际和现场管理要求编写了《简明TPM》读本，作为基层管理者的必读书。

    几乎每个担当都向我过讲TPM的实践步骤和意义。在雅马哈学习期间，我切实感到雅马哈公司的生产、质量和现场管理都与TPM有着密不可分的关系，为此我也就特别留意雅马哈TPM的开展情况，学习中我几次向担当提出要TPM资料，但他们仍又都以企业资料密不外传为由婉拒了我。于是每天抄那本厚厚的TPM教材。

    终于有一天，担当宫本对我说：“我看你真心想学习TPM，那我就送你一本书，但现在还不能给你，你绝不能告诉任何人，而且等你临走时，我作为礼物送给你。”

    在雅马哈学习期间，每个研修项目的学习时间都很短，而且都是严格按研修计划书进行，学习现场管理的计划很快就结束了。在我离开工场再次进入本社各部门学习时，宫本用了这种“礼物”的方式，送给我一本装订得非常整齐的《简明TPM》，那是他特意为我复印的。

    我真感谢这位给我热心帮助的担当，他使我在不长的时间里，对照着书本和每天的学习的内容对TPM有了一个较为全面的认识。

    《简明TPM》是雅马哈各级管理人员对长期TPM工作实践的总结，是企业在确定了引进方法和生产保全的实施方法并在现场长期实践论证的结果。这本《简明TPM》平易浅显、通俗易懂，内容包括了很多实用的企业管理知识。编写这本书的目的在于使TPM能够在实际工作中活化，做到全员接受、即时实用，使每个员工都能够在实践中掌握设备管理知识和技能。

    雅马哈发动机会社专务取缔役根本文夫先生在书的序言中写到：“随着科学技术的进步，工场的设备高度发达了，但设备故障的修理和由于故障造成的时间浪费，是多少人的努力也难以弥补的。”

    其实，TPM在中国也有二十多年的历史了，但许多企业并没有形成全员的系统管理体系，特别是一些企业管理者认为TMP只与设备管理人员有关，而忽视了生产作业、生产管理等各相关人员的全员性，没有注重对设备进行全过程的管理。在国内，我不止一次听到设备管理人员为企业TPM现状而扼腕叹息。

    我把我所了解到的国内企业TPM实施过程中遇到的问题向担当提出来。

    他问我：“知道TPM的关键问题是什么吗？”

    我如实回答答：“不知道。”

    他问我：“你们公司的最高领导人参加了吗？”

    “主管设备的领导是一定参加的。”

    “那不行，TPM首先是Total，是全体的，全面的。因为这个过程中涉及到企业的各个部门和生产中的每一个环节，一定要从企业的第一把手开始。没有第一把手负责是推行不了的，那也就不是TPM了。”

    他很耐心地告诉我，在一定条件下，每个企业都可以随时把设备开动起来组织生产，但能够把设备故障防止在未然中是很难的。TPM的中心任务是发挥设备的生产极限能力，所以这个任务也是全员的。TPM绝不仅仅是设备管理人员的工作，而是生产、设备、管理及所有员工为实现生产系统的极限效率而进行的系统工作，是全员都要参与的工作，再者，PM一定要有管理者负责本级层的TPM工作，要把推进工作的每一个环节都以制度固定下来，然后毫不动摇地执行。

    雅马哈发动机会社设有TPM事务局（即为TPM办公室）。从本社到工场和工区，企业的每一级都有TPM组织，每一级组织的领导者都是该级层的最高管理者。

    雅马哈认为，所谓全员性的生产保全应具以下五个条件：

    1、有设备生产性的最高目标。

    2、能够根据设备的生涯确定全员管理系统。

    3、设备的使用、保全、计划等所有部门都要参与。

    4、是从企业最高领导到每一名员工都参加的全员性。

    5、根据小集团自主活动，使生产保全能够推进。

    这五个条件都有具体的要求和内容。

    第一条中的生产性当然是指设备生产产品与设备投入的比率关系。在正常的生产过程中，能否维持设备的开动率，以保证生产计划的完成，成本的低减，产品货期；能否保证设备的故障率为零，以保证货期，保证生产安全等等，而且设备的生产性关系到产品质量和企业员工的士气。提高设备的生产性，就是保证设备生产的最大效率。

    生产保全的手段主要有自主保全，事后保全，预防保全和改良保全四个主要过程，这四类保全又是紧密关联不可分割的。

    第二条中关于全员管理系统的建立，是围绕设备从计划、设计、制作、设置到使用、性能维持、修理到报废的各个阶段，由设备计划部门、保全部门和运转部门在设备的不同时期所应承担的职责，这个过程中每个人应负有的责任。

    在实际生产中，设备的每个运行时期其反映状态是不一样的。雅马哈会社将设备的整个生涯为对象，在上述各过程中确定保全系统是非常科学的。从管理的角度看，设备在每个时期的运行质量、各系统的状况都由不同的职能部门按工作职责管理，明确了各部门的职责就可以在管理过程中直接发现问题解决问题。如果是模糊式的管理，设备运行后一切都交给生产人员或设备维修人员，许多设计、计划等方面的问题就解决不了。

    雅马哈的生产保全系统，根据设备从投入运行到报废的整个生涯，把设备故障的发生和对策大致分为三个阶段：

    一、初期故障期：也就是设备开始使用之初，由于设备在设计制作方面的不完备，设备自身和作业环境的不适而出现的故障。尽管这时故障很少，但要对设备充分地试运行验收，确认初期流动管理，要尽早、尽可能多地发现问题并及时处理。

    二、偶发故障期：在初期故障期后，设备在磨耗之间偶尔产生的故障。这一阶段的对策就是按标准作业，正常运行期，要对设备实施日常保全，定期有计划的点检，对一些零部件按期更换。这当然是运行部门和设备保全部门为主的职责。

    三、磨耗故障期：任何物品都是有一定的寿命的，长时间运行会使设备的零备件单元部位出现疲劳、磨耗、老化等现象，故障率较高。要对设备主要部分的计划修理或者改变零备件的材质和构造等，这就是要实施改良保全了。

    全部门参与既是由设备在不同时期的工作状况决定的，也是强调设备生涯中管理维护的系统性。

    担当再三强调：“全员参加是决定活动能否开展下去的关键。”

    我国常说的一句话是：“路线决定了，关键看领导。”看来，日本企业在管理中也深谙个中要素。

    小集团活动是TPM的基础，日本人是非常看重集体因素的，在许多工作中都强调小集团的作用。在雅马哈看来，TPM集体活动成功的要点有三个条件：工作热情、工作的技能和工作场所。

    工作热情是要求每个人知道自己工作岗位的职责，所在集体的职责，自己的职责，明确自己的精神成长。

    工作技能的要点是：员工要有娴熟的技能，了解品质管理和设备管理的知识。

    雅马哈公司特别强调生产环境对生产效率和人的精神作用。所以，在企业管理的过程中，十分重视对工作环境的建设，想尽一切办法优化现场条件。管理学家认为，工作场所是创造工作环境中的心理素质，也是要求员工积极参加小集团活动、创造工作的物理环境。在日常工作中加强对设备、工具、材料和现场的整理，使员工能够在现场整洁环境宜人的条件里工作，有利于劳动生产率的提高。

    在小集团活动中，领导者的职责就是对员工进行教育训练，按生产保全的要求创造良好的工作环境；员工的职责就是积极参与活动并保持成长的欲望，也就是我们常说的要有进取精神。

    日本企业管理精细注重数字化反映。在评价生产活动的指标中大多是数字化体现的，对员工个人岗位相关的评价指标也是以数字化反映为主。在生产管理中，通过设备开动率日报表，能反映出设备开动率和加工不良率；通过生产计划日报表，能反映出生产实绩；根据小集团活动报告书，能了解小集团的活动状况等等。

    工作方法由集体协商是日本人思维方式的一大特色，小集团活动是日本企业里最为看重的工作途径，他们认为这是培养员工集体观念提高集体战斗力的有效方法。

    使我想起了在一工场保全课参加的那次小集团活动。

    那是周五的上午，课长加藤拿着照相机领我到现场“见学”，雅马哈的管理人员到现场检查时大多都带照相机，在看的过程中加藤一边拍照。一边给我讲这样工作的目的。“见学”回到办公室，看到看板上写着下午进行小集团活动的通知，担当告诉我要一起参加小集团活动。

    午饭后一上班，保全课的所有人员都到齐了，在办公室里坐的满荡荡的，墙边悬挂着小银幕，桌子上放着投影仪和一本打开的笔记本电脑。也许是经常有这样活动的缘故吧，加藤的开场白说得很简单，他说：“保全课以维持设备的照常生产为目的，工作中重要的是发现问题的隐患，找出解决问题的预案，今天放的照片是近期在生产现场发现的问题，请大家一起分析吧。”

    加藤说完，边上的人就开始操作投影仪上和电脑，把画的图和拍的照片一幅幅照在银幕上。每放一幅照片，大家就发表意见，讲照片上反映出的问题和解决的办法。这是一个很宽松民主的气氛，每个人都可以提问题，每个人讲的是不是问题的症结或方案是否合理是活动一方面，另一方面这也是培养团队意识和自我启发的活动。大家讲完后，又有人对每个人讲的问题和方案进行归纳总结。活动进行了一个多小时，虽然只有不多几幅图片，但对每一张中反映出的问题分析的非常透彻，这样的小集团活动是每个人献智献策的诸葛亮会，很有意义。会后加藤告诉我，企业在生产产品的每一个过程都有影响质量的问题。我们这第一关把住了就是为生产提供了保证，这样的小集团活动就是为了发挥集体作用，体现我们这个团队的工作质量，也是管理工作的全过程和全员性。

    日本企业里上自部长、工场长下到一般的作业人员，谈起工作都能够讲出一套套的理论、方法和意义，这一点我是经常感受到的。说起TPM，每个员工都可以说出他所在岗位的生产历史和现状和生产性提高的成绩。

    在第二工场实地研修的第一个周五，上午工区长铃木讲课，介绍TPM在生产中的目的和生产、设备管理的员工参与TPM工作的具体内容。

    下午，距下班还有一个小时，铃木带着我到现场去。第二工场是雅马哈的铸造工场，设备以压力铸造为主，现场环境也很好，作业人员只站在压力铸造机前按照作业程序冷却铸造模具，干些辅助工作，其它工作都由机械手完成。

    铃木告诉我，每周末下午要停机一小时进行全面的全员设备保全活动，每人要对机器设备进行清扫、点检。他说，这一小时停机保全是减少了生产数量，但为了更好地运行和生产，必须坚持每周一次。铃木带着我对整个厂房的机器设备都看了一圈。在每个机器旁，人们都和正常工作一样，拿着清扫或点检工具，对设备进行认真维护，包括机器的外表都擦拭的一尘不染。

    TPM活动既是对生产能力最大化的设备保全活动，也是对员工的行为习惯进行教育的有利方式。雅马哈每个员工的工作都要考虑到工作效果与产品质量的关系，考虑自己工作对公司整体目标的要求，这确实是值得我们中国企业在管理和员工工作中学习的。

    任何管理都有是有理论依据做基础的。什么样的理论就会指导什么样的行动，什么样的行动就会产生什么样的结果。雅马哈TPM活动评价指标的确定既有反映员工岗位效率，也有反映设备生产性的指标；它要求员工要知道设备生产情况的历史和现状，要考虑到设备将来的生产性并在改善生产性中应考虑的问题。

    在雅马哈发动机公司这样以生产流水线作业的制造业，生产管理中对每台设备的作业时间、负荷时间、实际开动时间、停机时间有都着非常精确的计算，而且对作业时间的分解和设备开动率，产成品数量的控制都是非常精确的。所以实行TPM，对设备的现状和维护都有量化的要求和时间概念，在生产实际中也最能够体会到TPM的甜头。

    TPM既是对企业管理的提升，也是企业全员性的生产改善活动。从企业直观反映，开展TPM提高了设备生产性，就是提高了劳动生产率，降低了设备损耗，提高了产品质量和工作效率。从深层次讲，TMP为企业不断完善管理，激发员工的创造精神和成就感都产生了巨大作用，TPM改善了企业体质增强了企业整体活力，使企业永远在完善中成长。

    对设备的预防保全活动最初起源于美国，但经过日本人的扩展创新，已经升华为一种生产管理系统，有完整的工作指导和评价体系，这不得不使人对日本文化中的学习创新能力而叹服。现在日本各产业、各地区每年都有TPM表彰大会，九十年代初东京举行了首次TPM世界大会，建立了全国TMP认证制度。

    在雅马哈发动机公司，无论哪个工场和部门的TPM，凡受到公司以外的奖励，社长都要与大家共同祝贺，给大家勉励。

    八月的一天，在雅马哈新馆，我偶遇社长长谷川先生与获TPM表彰的员工一起合影留念。合影后，长谷川先生即兴向大家讲话，讲TPM活动给企业带来的成就，勉励员工为公司多做工作。担当告诉我尽管社长的工作很忙，但这样的会议他是一定要参加的，因为TPM活动对企业来讲太重要了。